Участники традиционно организованного проекта знают о нем больше всего, когда он уже подходит к концу. Скрам-команды предпочитают не делать выводы на ровном месте, поэтому избегают принимать поспешные решения по поводу любого требования. Это и есть четвертая ценность бережливого метода: принимать решение следует как можно позже.

Далее. В бережливом производстве считается, что разработка продукта должна вестись быстро. Принцип скрама – передача готового продукта производится в среднем раз в 30 дней, хотя многие команды успевают быстрее. Для этого и бережливое производство, и скрам наделяют команду соответствующими полномочиями. Кроме того, при бережливом производстве принцип интеграции должен быть встроен в систему; скрам же требует оценивать проделанную работу совместно с клиентом. И, наконец, бережливый метод призывает смотреть на то, как действует поток создания ценности или цепочка событий в целом при создании ценности для конечного потребителя. Любые проблемы должны устраняться как можно скорее, а команды следует формировать так, чтобы они были в состоянии поставить завершенные инкременты продукта. В скраме это означает, что необходимо создавать выделенную кросс-функциональную команду, которая способна анализировать процессы в ходе ретроспективы. Такие ретроспективы помогают вскрывать проблемы (или препятствия, как они называются в скраме) и устранять их.

Этот раздел – краткий обзор трех ролей в скраме: скрам-команда, владелец продукта и скрам-мастер. Наша книга посвящена в основном роли скрам-мастера, но мы подробно разберем и остальные роли, исходя из их естественных взаимосвязей. Как вы, наверное, сами понимаете, людей обычно очень беспокоит, какова их роль в коллективе и где границы их зоны ответственности. Мы более предметно поговорим о ролях в скраме (и не только в скраме) в главе 9 «Формирование аджайл-организации».

Скрам-команда включает в себя владельца продукта, скрам-мастера и членов команды (оговоримся, что команда разработки состоит только из технического ядра команды). Вся команда принимает участие в работе над поставленной проблемой (элементом бэклога – упорядоченного списка требований, журнала пожеланий) и разрабатывает инновационные решения. Скрам-команда – это 5–9 участников, организованных в группу на период жизненного цикла проекта (и, возможно, на более длительный период). Команда должна обладать соответствующими полномочиями, быть кросс-функциональной[4], а также способной к самоорганизации. Они сами планируют, оценивают и берут на себя обязательства по своей работе, а не надеются на менеджера. Конечная цель работы команды состоит в создании инкремента продукта, который потенциально можно представить заказчику и который удовлетворяет критериям готовности. Обувных мастеров George Cleverly and Company мы можем рассматривать как ядро скрам-команды (команду разработки), тогда как клиент, дизайнеры обуви и так далее совместно с теми же обувными мастерами будут составлять общую скрам-команду. И все эти люди участвуют в производстве соответствующей модели обуви.

Владелец продукта несет ответственность за его конечный успех. Иными словами, если команда отвечает за поставку качественного решения, владелец продукта должен хорошо знать рынок и понимать нужды потребителей, чтобы правильно направлять команду на разработку потенциально продаваемого на рынке релиза – от спринта к спринту. В разных проектах владельцы продуктов, разумеется, разные, но – независимо от технической ситуации и желаемых результатов – у каждого продукта должен быть один (и единственный) владелец, который принимает окончательные решения о направлениях его разработки и порядке создания элементов функциональности. Бэклог, или список того, что должна сделать скрам-команда, составляется владельцем так, чтобы отражать наиболее ценные требования и пожелания к продукту (или их изменения по мере продвижения разработки). Владелец продукта, представляя себе все «что» и «зачем», связанные с разработкой, должен быть доступен для регулярного диалога с командой о требованиях, которые содержатся в бэклоге продукта. Кроме того, владелец продукта должен добиться, чтобы каждый участник команды отчетливо видел будущий продукт и чтобы бэклог заполнялся в соответствии с этим видением. У владельца продукта всегда должен быть готов очередной набор пожеланий по продукту – чтобы команда заблаговременно представляла себе объем работы для следующего спринта. Клиент компании по производству элитной обуви (см. пример выше) – это идеальный пример владельца продукта для скрам-команды: именно он и платит за продукт!

Скрам-мастер «охраняет» процесс разработки. Он понимает причины, лежащие в основе эмпирического процесса, и изо всех сил пытается обеспечить как можно более ровный ход разработки продукта. Этот «слуга-лидер» (термин принадлежит Р. Гринлифу – см. его книгу «Слуга в роли лидера»[5] (Servant Leadership)) защищает членов команды от нежелательных вмешательств и отвлекающих моментов для того, чтобы дать им возможность сосредоточиться на выполнении своих обязательств по спринту, а также помогает владельцу продукта правильно работать с бэклогом. Кроме того, он фасилитирует все встречи, заложенные в структуру скрама, добиваясь, чтобы каждый член команды осознавал поставленные цели и разделял общую ответственность – словом, чтобы команда была настоящей командой, а не наспех собранной группой индивидуумов. Скрам-мастер устраняет препятствия на пути разработки функциональности, несущей максимальную ценность в продукте. Зачастую природа этих препятствий – организационная.

Представьте себе, что скрам-мастер – это такая Швейцария: сохранение нейтралитета, помощь всем стейкхолдерам, вмешательство в самые подходящие моменты – и все это для того, чтобы создавать в первую очередь наиболее важные и ценные элементы функциональности продукта.

Структура скрама проста: это шесть событий, одно из которых опционально, три роли и три «официальных» артефакта.

Спринт – первое из шести событий – итерация с определенной датой начала и окончания. Спринт начинается с планирования и заканчивается обзором и ретроспективой. Команда ежедневно собирается на скрам-собрания (скрам-митинги), цель которых – сделать текущую работу каждого члена команды видимой для других и синхронизировать общие действия на основе того, что было усвоено в процессе работы над проектом.

Во время планирования спринта (второе событие) владелец продукта и команда обсуждают важнейшие задачи, внесенные в бэклог продукта, и осуществляют «мозговой штурм» плана по их реализации. Совокупность пожеланий и требований, выбранных для спринта, и задачи, поставленные перед командой в связи с этим, называются бэклогом спринта.

Планирование обычно занимает 8 часов для 30-дневного спринта. Это время пропорционально сокращается для более коротких спринтов (например, планирование двухнедельного спринта длится не более 4 часов). Совещание состоит из двух частей. В первой части главная роль отводится владельцу продукта, который представляет наиболее важные элементы бэклога (при этом он может пользоваться иллюстрациями, моделями, схемами и т. д.) и дает разработчикам пояснения по любым вопросам – что он хочет видеть в продукте и почему он хочет это видеть. Во второй части совещания на авансцену выходит скрам-команда разработки, члены которой совместно вырабатывают подходы к процессу разработки и в итоге согласовывают план. Именно с этого этапа – второй части планирования – начинается собственно спринт.