Вот как выглядит эта формула сегодня: у потребителей каждую минуту меняются потребности и желания, разработчики постоянно создают новые технологии и улучшенные версии старых, а потребители и другие стейкхолдеры никогда не упускают возможности высказать свое мнение по поводу свойств существующих продуктов. В процессе реализации проекта происходит эволюция нового знания, потребностей и желаний в отношении требований и технологий, и эта эмерджентность вносит свой вклад в сложность системы: у нее появляются новые свойства, не присущие ее элементам. Сложными проектами невозможно адекватно управлять при традиционных подходах, когда каждая задача ставится заранее и затем передается конкретным работникам. Если неизвестно, к чему нужно прийти в итоге, лучше всего воспользоваться подходами, основанными на эмпирических процессах или процессах с прочной доказательной базой: см. статью Д. Дж. Сноудена и М. Э. Бун «Модель действий лидера при принятии решений» (A Leader's Framework for Decision Making) для журнала Harvard Business Review. Но вопрос не в том, чтобы просто применить к той или иной ситуации правильный инструмент: сложные системы включают в себя и сложные взаимодействия между людьми. Сложному проекту нужен процесс, который учитывал бы эмерджентность. Кроме того, он требует и особого стиля руководства, способствующего развитию нормальных взаимоотношений в коллективе.

На следующем рисунке представлена знаменитая матрица Стейси, созданная Ральфом Стейси, профессором менеджмента из школы бизнеса Хертфордширского университета. Стейси много лет пытался разобраться, как использовать науку о сложных системах для изучения организаций. Вы наверняка столкнетесь с его работами, когда будете проходить курс скрам-мастера. Матрица Стейси рассматривает определенность и согласованность, которые в современном мире связаны с технологиями и требованиями к продукту. Чем дальше та или иная ситуация от определенности и согласованности, тем она сложнее и хаотичнее. В то же время простая ситуация характеризуется согласованностью и пониманием. Вспомните какой-нибудь простой проект – из вашего собственного опыта. Требования к новым характеристикам продукта были простыми и четкими, и вы написали весь необходимый код уже несколько недель назад. Вы с легкостью оценили, сколько времени займет проект: сюрпризы были маловероятны. Но при создании ПО такие «простые ситуации» – редкость. Сложный сценарий предполагает, что код не готов, потребитель постоянно меняет требования, а команда разработчиков то и дело срывает сроки. Тут уже не до планирования, поскольку сюрпризы (в основном неприятные) почти гарантированы.

Обратите внимание: я наложила роли в скраме и контрольные точки на матрицу Стейси. Скрам-мастера знают, что они не контролируют сложные проекты, действуя как специалисты по постановке задач и объясняя каждому работнику, что ему предстоит делать каждый день. Контроль осуществляется скорее за счет того, что каждый член команды имеет право на самоорганизацию в течение ряда спринтов (или тайм-боксов), а владелец продукта внимательно работает с бэклогом. Каждая роль в скраме имеет конкретный набор важных зон ответственности, и каждая из них, как подразумевается, должна контролировать хаос (кстати, первый сайт Кена Швабера так и назывался – controlchaos.com). Меня часто спрашивают, предусматривает ли скрам роль менеджера проекта, и я однозначно отвечаю: «Нет!» Ведь если передать одному человеку функцию контроля – что делать, как делать и почему делать, то все может закончиться хаосом и другими печальными последствиями. Три важные зоны ответственности, поделенные между тремя основными ролями в команде, создают систему сдержек и противовесов в наших сложных проектных системах. Эти три главные роли в скраме в сочетании с простой моделью помогают контролировать хаос. В течение каждого спринта команда, сосредоточенная на небольшом наборе пожеланий по проекту, разрабатывает соответствующие технические решения одно за другим, подводя проект к беспроблемному завершению спринта за спринтом. Если эта система контроля не будет достаточно защищенной, то легко могут возникнуть нежелательные явления. Скрам – концепция довольно простая и вместе с тем очень мощная при правильном применении (что не так-то просто). Вы, мой дорогой скрам-мастер, должны упрощать ход спринтов, исключая лишние вмешательства и помогая владельцу продукта содержать в порядке бэклог.

Даже если матрица профессора Стейси и статья Бун и Сноудена задают удобные рамки для размышлений, как правильно выбрать процесс для той или иной ситуации, не стоит слишком упрощать этот материал! Профессор Стейси перестал публиковать матрицу после второго издания своей книги (на сегодня вышло уже шесть). Что же случилось? Профессор Стейси считает, что аудитория слишком упростила матрицу: люди уверены, будто могут самостоятельно выбирать инструмент в зависимости от характера своего проекта. Все не так просто, согласно Стейси: «Итог – это результат взаимодействия между намерениями и стратегией всех вовлеченных в проект сторон, и ход этого взаимодействия никто предсказать не в силах из-за природной неопределенности и непредсказуемости, присущей нашей с вами жизни». Иначе говоря, проблемы устраняет не скрам, их устраняют люди; скрам только показывает, где искать проблемы. Люди сами должны бороться с этими проблемами и придумывать различные решения для различных сценариев. В этой книге рассказывается, как скрам-мастер может содействовать поиску таких решений – как внутри команды, так и вне ее.

Знание – это результат опыта. В традиционных подходах к управлению проектами все решения принимаются в самом начале. Я всегда недоумевала: ведь мы начинаем всерьез разбираться в проекте только под конец! Скрам подталкивает команды выдавать результаты как можно быстрее, поэтому быстрее расширяются и знания исполнителей относительно требований по проекту и технологий, а в работе команды появляется (и усиливается) динамика. Чем раньше команда начнет работу, тем лучше. Когда команда накапливает достаточно знаний, исполнители могут принимать более правильные и взвешенные решения. Обычно скрам-команды откладывают решения по вопросам меньшей важности на более позднее время – требования в их технологическом окружении все равно постоянно меняются.

Скрам, как табурет, стоит на четырех «ножках»: приоритезированный бэклог; выделенная кросс-функциональная команда, тайм-боксы и, наконец, инспекция и адаптация. Эти четыре «ножки» и создают структуру, позволяющую нам называть скрам эмпирическим процессом. Когда «табурет» теряет одну из опор, он лишается равновесия (попробуйте-ка усидеть на табурете с тремя ножками). Даже если одна из «ножек» всего лишь короче других, табурет становится неустойчивым и неудобным. То же относится и к скраму: как только какой-то элемент структуры ослабевает, ослабевает и команда, проект идет наперекосяк, эксперимент становится неубедительным, поскольку утрачиваются точки контроля. Скажем, если скрам-мастер по какой-то причине допускает прерывание спринта, команда может и не довести дело до логического завершения. Все вынуждены остановиться и начать все сначала – это мы и называем хаосом. То же самое происходит, если владелец продукта неаккуратно ведет бэклог, где идеи не ранжированы по приоритетности: в этом случае команда может передать потребителю необходимую функциональность, а может и не передать. Даже небольшое нарушение этих основополагающих принципов может вызвать эффект схода лавины. Если же команда твердо придерживается вышеизложенных принципов скрама, то с наибольшей вероятностью достигнет цели.

Кен Швабер и Джефф Сазерленд создали эти четыре «ножки стула», или принципа скрама, для того, чтобы посредством эмпирического процесса контролировать проекты по разработке программного обеспечения. Впрочем, этот метод годится, пожалуй, для проектов любого характера. Скрам представляет собой особый (имеющий доказательную базу) способ продвижения проекта или инициативы. Без определенных временных рамок для получения обратной связи по фрагментам функциональности (как при «водопадном» управлении проектом) команда, менеджмент и потребители не имеют никакого представления, что за продукт вообще создается. Вспомните обычное совещание по ходу работы над проектом при традиционной модели. Нравились они вам? Лично меня пугали. Как правило, я представляла доклад о статусе исполнения проекта с многочисленными красными, зелеными и желтыми точками на нем, зачитывала какие-то цифры, какие-то проценты («завершенность фазы») и иногда приводила список ближайших рисков. Честно говоря, я, выполняя обязанности традиционного менеджера проекта, действовала так: если я не знала точно степень готовности проекта, то изображала на доске желтую точку, рассчитывая уточнить информацию позднее. Или, хуже того, перед совещанием я допоздна проводила несколько вечеров в офисе, стараясь придать диаграммам Ганта правдоподобность.