Одна женщина по имени Кан Юйпин занималась торговлей женской одеждой в городе Бэньси, у нее был свой магазин. В 2020 году началась пандемия коронавируса, и ей, как и многим, пришлось уйти в электронную торговлю. Сначала ей было страшно, но потом она увидела большой плюс: можно не выходя из дома посмотреть магазины конкурентов. Проанализировав страницы других магазинов одежды в своем городе, Кан пришла к выводу, что одна из проблем состоит в том, что у нее и многих конкурентов одинаковые поставщики. Если же поставщики разные, то товар, который они шьют, так или иначе очень схож. Получается, что покупательницам все равно, у кого приобретать платья, лишь бы цена была пониже. Как я уже писал, просто снижать цену – это путь в никуда.

Кан Юйпин решила добиться конкурентных преимуществ за счет расширения ассортимента. Для этого она создала маленькую фабрику и организовала небольшое производство эксклюзивных вещей. Так как фабрика принадлежала ей, она могла контролировать себестоимость вещей, а значит, и отпускные цены в магазине. Кан сделала упор на современную одежду с элементами китайского национального платья. Эта стратегия принесла успех: она смогла привлечь новых покупателей, потому что китайцы, с одной стороны, стремятся ко всему новому, а с другой – остаются патриотами и любят свою культуру.

Главный принцип, которым пользуется Кан, знают все китайцы (он изложен в учебниках начальной школы). Звучит он так: «Знай себя, знай своего врага – и победишь в 100 битвах». Вот как его можно пояснить: надо трезво осознавать свои возможности и преимущества, иметь представление о слабых и сильных сторонах конкурентов и грамотно использовать сумму этих знаний.

Характерные особенности тактики Кан Юйпин заключаются в следующем.

Во-первых, она полностью контролирует цепочку от производства до сбыта. Ее не подведут поставщики, а при необходимости она может заменить ткани, из которых шьют одежду, более дешевыми, то есть снизить себестоимость. Поэтому она при любом раскладе извлечет прибыль.

Во-вторых, Кан регулярно изучает магазины конкурентов, чтобы выявить их недостатки и сделать своими преимуществами. Например, если у конкурентов в данный момент нет какого-то товара, то она его находит у поставщиков и размещает в своем магазине. Если у конкурентов отсутствует послепродажное обслуживание, она предлагает приходить к ней раз в год, чтобы почистить или подлатать купленную в ее магазине одежду.

В-третьих, Кан предлагает товар, которого нет у других. Так как у нее свое производство, она может сначала сшить небольшую партию одежды, посмотреть, как она будет продаваться, а потом принять решение, что делать дальше.

Обычно креативность Кан состоит в следующем: она смотрит модные журналы и сайты о моде, выбирает то, что ей нравится, и добавляет китайский колорит. Швеи выполняют ее задание. В результате получаются вещи необычного дизайна.

Вывод первый: пандемия коронавируса не только принесла вред, но и дала возможность выяснять стратегии конкурентов. Раньше надо было идти в магазин, чтобы посмотреть цены и изучить обслуживание. Сейчас достаточно зайти на страницу конкурента в интернете, чтобы узнать, каким образом он привлекает клиентов, какие у него сильные стороны, а какие – слабые, и на основе этой информации отрегулировать свою стратегию.

Вывод второй: надо стараться дать клиентам то, что они не могут получить у других. Покупатель – это тоже ваш противник, вы боретесь за его деньги, поэтому нужно четко представлять его запросы и потребности.

Вывод третий: нужно четко осознавать, кто ваш конкурент и кто клиент, чтобы не распылять силы. Если вы считаете своим конкурентом крупный сетевой магазин, то надо использовать одну тактику; если соперничаете с разрозненными мелкими торговцами, тактика должна быть другой.

У одной женщины по имени Хуан Янь был небольшой магазин в центре города Ханчжоу. Она торговала сладостями, которые выполняли роль БАДов, то есть, по идее, должны были быть одновременно вкусными и полезными.

Бизнес шел не очень хорошо, потому что не хватало денег на раскрутку и рекламу. Покупателями были в основном прохожие, случайно зашедшие в магазин. Хуан Янь поработала с полгода, а потом сдала помещение в аренду. Причем сдала она его конкуренту. Арендатором стал предприниматель из провинции Аньхой, который торговал примерно тем же, что и она. Он въехал в ее магазин, вложился в рекламу и продвижение товаров. Это принесло пользу, бизнес стал развиваться и приносить прибыль.

Так продолжалось больше года. Потом началась пандемия коронавируса, власти стали вводить разного рода ограничения, покупатели перестали заходить, доходы аньхойца упали, а Хуан Янь подняла арендную плату. В результате он решил отказаться от сотрудничества и временно приостановил бизнес, чтобы найти другое место и заодно дождаться окончания эпидемии.

Через несколько месяцев коронавирус в Китае стал отступать, предприятия начали восстанавливать работу. Хуан Янь опять открыла магазин и стала продавать свои «полезные конфеты». В этот раз бизнес пошел в гору, потому что она не стала менять вывеску, которую сделал аньхойский предприниматель. Предъявить он ей ничего не мог, поскольку название магазина не являлось его торговой маркой. Но так как аньхоец вложился в рекламу, магазин стал более узнаваемым и многие клиенты предпочли по-прежнему посещать это место.

Так Хуан Янь перетянула на себя покупателей конкурента и сэкономила на рекламе. Она применила две стратагемы. Первая – «Украсть балки и заменить их гнилыми подпорками»: оставила «оболочку» (вывеску), поменяв содержимое (товар аньхойца на свой); вторая – «Позаимствовать труп, чтобы вернуть душу»: возродила магазин, который был популярным, но закрылся. Такие хитрости часто применяются в совместных проектах.

Хуан Янь выждала больше года, а могла бы сразу договориться с аньхойцем о том, чтобы вести торговлю вместе, просто потом, когда магазин набрал бы силу, она бы с ним поссорилась и сделала так, чтобы он ушел. Впрочем, этот вариант более трудозатратен, он потребовал бы больше душевных сил (возможно, аньхоец стал бы судиться или «воевать» с Хуан Янь каким-то другим способом), а тут все получилось как бы само собой. Совместные проекты обычно начинаются с того, что стороны видят взаимодополняемость: у них есть разные виды ресурсов (технологии, деньги, сырье, нужные связи и т. п.), сочетая которые можно добиться общей цели. Однако, применяя стратагемы, одна из сторон способна сделать так, что ресурсы партнера однажды вдруг окажутся у нее и надобность в нем отпадет.

Таких историй немало.

Например, две фирмы договорились о том, чтобы создать СП (совместное предприятие) по производству некоего высокотехнологичного товара. У одной из них имелись технологии, у другой – деньги. Тот, кто вкладывает деньги, всегда находится в более выигрышном положении, так как его ресурс легче поддается оценке всеми участниками проекта. Тот же, кто дает технологии, должен доказать, что его продукт лучше, чем у других. Хотя даже если он сможет убедить инвестора, все равно остаются риски того, что его технологии могут оказаться в чем-то недоработанными и что конкуренты разработают аналог, который будет намного эффективней, и т. п. А значит, инвестор скажет, что не может вкладывать деньги во что-то непонятное, поэтому ему надо ознакомиться с продуктом. Для этого он потребует материалы и передаст их своим экспертам. Далее могут быть два сценария (если технологии хорошие).

Первый: инвестор решает обойтись силами своих экспертов, так как дешевле платить им зарплату, чем делиться прибылью.

Второй: инвестор и разработчик все-таки создают СП, но есть вероятность, что инвестор будет внедрять своих людей в команду разработчика (а может, и просто решит перекупить его инженеров), чтобы однажды расстаться с обладателем технологий и вести дела самому. Особенно часто это может происходить, когда технологии не разработаны до конца, потому что в этом случае изобретатель находится в особенно уязвимом положении и согласится допустить специалистов инвестора к участию в разработке, чтобы получить финансирование.