Сценарий типичен, если сотрудник не получает карьерного роста или работа сама по себе не дает необходимого человеку признания. Тогда это может и должно быть компенсировано руководителем. Сценарий не опасен.

Непродуктивная реакция: советы по управлению временем, отказ от обсуждения темы как таковой со ссылкой на собственную занятость; использование элемента «соревнования» – «Да что там у тебя, вот я…».

Сценарий говорит о повышенной потребности человека в сочувствии, эмпатии, сопереживании.

Правильная реакция: вы разделяете эмоции человека и в целом согласны, что в жизни мы часто сталкиваемся с непониманием. Мысль о том, как это трудно пережить, можно подтвердить примерами из собственной жизни (но избегая элемента соревнования). Следует постепенно уводить человека от этой темы, переводя разговор на продуктивные пути выхода из сложной ситуации или на другой предмет. Зацикливание на обозначенной проблеме может привести к неадекватной реакции собеседника и его депрессивному состоянию. Главное, о чем стоит задуматься руководителю, – временное это явление или постоянное. Если временное, то мы можем просто увеличить «дозу» эмпатии, сопереживания в адрес сотрудника. Если же это его постоянное состояние, то оно, как правило, свидетельствует о наличии достаточно существенных комплексов и жизненных проблем. В такой ситуации важно определить, как они сказываются на работе и готов ли руководитель постоянно оказывать поддержку.

Неправильная реакция: утверждать, что все проблемы собеседника не стоят внимания или легко разрешимы; обвинять собеседника; использовать элемент соревнования.

Сценарий имеет смысл учитывать только в том случае, если он является повторяющимся. В ситуации повторения такой сценарий похож на предыдущий, только лишен агрессии и характерен для случаев заниженной самооценки.

Следует дать понять собеседнику, что он действительно умеет прогнозировать ситуацию, его предостережение учтут. Следует все же предложить попробовать, убедить, что ничего страшного не произойдет, даже если ничего не получится. Впоследствии можно выяснить, что именно смущает сотрудника, и постараться внушить позитивный настрой. В дальнейшем необходимо повышать уровень самооценки и уверенности в себе такого сотрудника.

Неправильная реакция: не принять вообще предупреждение; обвинить в неспособности хоть что-нибудь сделать; предложить отказаться от попытки что-либо предпринять.

Сценарий возникает, когда речь идет о тех навыках, которыми сотрудник особенно гордится, при этом не очень уверенно чувствуя себя в других сферах. Частое возникновение свидетельствует о наличии комплексов: принижая других, человек как бы возвышает себя.

Завоевать расположение сотрудника в данный момент бывает достаточно, с энтузиазмом поддержав эту тему и подтвердив его достоинства. Стоит корректировать поведение такого человека, так как оно может перейти в агрессию и привести к необъективности самооценки. Взаимодействие с людьми, у которых данный сценарий проявляется часто и в различных областях, может быть очень непростым и низкопродуктивным.

Неправильная реакция: «на себя посмотри»; попытка убедить в наличии у «них» каких-то из упомянутых навыков или возможностей.

Сценарий также говорит об определенной защитной реакции и неуверенности в себе. Если довести такой сценарий до крайности, то присутствуют элементы некоторой мстительности и садизма, однако основной идеей сценария остается недостаток признания и уверенности в себе в настоящий момент.

Наиболее удачной реакцией будет подтверждение значимости человека, его прошлых и нынешних заслуг. Сотрудник в некотором роде живет прошлым, необходимо побудить его к развитию в настоящем и будущем, например, показав, как много он еще не знает, но может узнать и каких результатов в состоянии достичь в дальнейшем. Если сценарий проявляется часто, возможна агрессия со стороны такого человека по отношению к новичкам или молодежи.

Неправильная реакция: реальное сравнение на логическом уровне «стариков» и «молодых»; снижение значимости заслуг собеседника в прошлом или настоящем; обоснование различий на логическом уровне.

Защитная реакция, подтверждение собственной значимости. Сценарий актуален для людей, не вполне уверенных в себе (уверенный в своих способностях и адекватный человек помнит о том, что получение дополнительных знаний всегда полезно).

Следует подтвердить компетентность и прошлые заслуги сотрудника и свести вопрос обучения, повышения квалификации, по сути дела, к обмену опытом, оценке навыков других людей или каких-либо теорий. Впоследствии человека стоит чем-то удивить, поразить.

Если подобный сценарий становится доминантным, то почти всегда можно говорить об отсутствии перспектив дальнейшего развития такого работника.

Неправильная реакция: доказывать некомпетентность напрямую; убеждать в том, что обучение полезно.

Сценарий чаще всего проявляется не только в процессе коммуникации и в действиях человека, который стремится ускорить темп жизни, сочетается с расторможенностью и суетливостью.

Наиболее эффективная реакция – поддержание общения со свойственной человеку интенсивностью. Стоит задуматься, от каких проблем он хочет устраниться и что произойдет при снижении темпа. Обычно такой тип поведения является маскировкой каких-либо комплексов, страхов, неуверенности в завтрашнем дне.

Человек всячески избегает обсуждения тем личного характера, не только сам уклоняется от подобных разговоров, но и старается пресечь разговоры других. Крайний вариант этого сценария означает очень высокую степень неуверенности в себе, свидетельствует о том, что такой человек – интроверт.

Наиболее правильно не касаться личных тем и свести общение с таким сотрудником сугубо к деловым вопросам. Сценарий не опасен.

Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом.

Менеджера по персоналу в первую очередь интересует:

Для одних сотрудников критичным может быть повышенный шум в офисе, для других – невозможность планировать свое рабочее время, для третьих – потолок в зарплате, для четвертых – хамство.

Существует много классификаций мотиваторов, но здесь мы приведем наиболее удобную в целях оценки кандидата (таблица 1.4).

Таблица 1.4

Оценка личности кандидата на основании основных называемых мотиваторов трудовой деятельности

Существует множество методик для оценки мотивирующих факторов. В целом они сводятся к четырем основным группам.