Выделяют следующие уровни потребностей, действующих внутри организации:
✓ утилитарная (организационно-практическая) сфера мотивации (включает в себя мотивацию трудовых функций, творческой актуализации, а также карьеры и вознаграждения, действует по принципу удовлетворения «здесь и сейчас»);
✓ организационно-институциональная мотивация (включает в себя мотивацию соучастия, сотрудничества, авторитета и социального признания, независимости и подчинения, актуализирует в работниках их социогенные потребности);
✓ менталитет организации (верхний уровень мотивации, включает в себя смыслообразующие механизмы поведения человека, в том числе затрагивает жизненные ценности).
Снятие противоречия между общественными и индивидуальными потребностями на предприятии находит свое разрешение в реализации организационных целей. Организационные цели здесь выступают в качестве компромисса индивидуального и общественного начала, общего знаменателя, под который можно подвести две противодействующие силы с выгодой для каждой из них.
Такое разрешение противоречий возможно лишь при предварительной «обработке» индивидуальных целей. Это организационное образование представляет собой нормы поведения, те ценности и правила, которые выработались в ходе жизнедеятельности и признаются большинством сотрудников, мифы и легенды фирмы, которые возникли и функционируют в ходе ее развития. С помощью данной системы ценностей новые работники имеют возможность быстрее включаться в общий климат организации, осваивать новые виды и приемы работы, а также корректировать собственные потребности с учетом общих. В наибольшей степени систематизированные и адаптированные представления организационных целей находят выражение в идеологии осознанной корпоративной (организационной) культуры предприятия.
Результат труда является материальным показателем эффективности построения мотивационной среды в организации. Это продукт, который организация получает на выходе. С получением результата можно говорить о завершении цикла функционирования мотивационной структуры: либо полностью удовлетворяется какая-либо потребность (крайне редко) и исчезает сама необходимость дальнейшего существования организации, либо начинается качественно новый виток, обратная фаза функционирования мотивационного процесса.
Важнейшую роль в этой схеме играет система управления, которая координирует практически все процессы, происходящие в организации. В мотивационной сфере ее функции можно свести к трем основным: стимулирование, обучение, оценка.
Мотивация, как и все остальные структуры организации, также требует централизованного управления. Это управление может осуществляться через властные полномочия, через традицию и через личное влияние.
Стимулирование – основное и прямое воздействие системы управления на мотивационный процесс, в том числе внутреннюю мотивацию сотрудников фирмы. Разделение мотивации на внешнюю (прямое стимулирование) и внутреннюю, которое рассмотрено выше, строго говоря, уже не актуально сегодня, равно как и разделение управленческой парадигмы на японскую и американскую.
Сегодня большинство фирм руководствуется формулой: стимулирование в целях роста производительности плюс личный интерес к работе.
Обучение – тонкая и многогранная функция системы управления, которая означает воздействие на внутрифирменную систему ценностей и идеологию для формирования определенного организационного климата. Эта форма воздействия позволяет приспосабливать самые крайние индивидуальные различия работников к организационным условиям труда.
Оценка означает осуществление надзора и контроля за реализацией целей информации, которая одновременно выступает индикатором эффективности стимулирования и обучения работников.
Во всех воздействиях системы управления должна присутствовать обратная связь для четкого реагирования на все изменения.
К функциям системы мотивации в организационной структуре можно отнести следующие:
✓ интеграционная, позволяющая работать различным людям в рамках одной организации;
✓ обучающая, которая формирует у сотрудников навыки наиболее эффективного труда;
✓ адаптирующая, способствующая быстрому включению новых работников в организационные процессы.
Таким образом, мотивация выступает в организации стержнем, который пронизывает все ее уровни, позволяет органам взаимодействовать между собой и обеспечивает нормальную жизнедеятельность системы в целом.
Поведенческие модели (сценарии) и их роль в определении подходов к мотивации
Сценарный анализ – один из способов психологической помощи, помогающих человеку посмотреть на свою жизнь со стороны. Дальше каждый решает сам – нужно ему что-то менять в собственном поведении или нет. Можно продолжать играть все ту же роль, если сценарий вполне устраивает, а можно взять на себя режиссерские функции – перестроить мизансцены, а то и вовсе поставить новый спектакль с другим сюжетом.
Бессознательное следование сценарию позволяет человеку экономить силы и время. Как правило, живущие по жестким сценариям победители не склонны раздумывать и сомневаться, они целеустремленны и работоспособны, они – люди действия. Заложенный с детства сценарий подсказывает им нужную стратегию.
Сценарный анализ не может ответить на все вопросы, касающиеся человеческой жизни, и, конечно, наивно было бы предполагать, что все человеческое поведение обусловлено сценарием. Но если об этом задуматься, можно получить информацию к размышлению о том, почему судьба сложилась так, а не иначе. Это чрезвычайно интересно и вполне доступно каждому.
Широкое распространение сценарного анализа в психологии, выражаемое в обилии литературы и теорий, построенных с его применением, обязывает нас упомянуть о таком подходе, ведущем начало от трудов основателя направления Э. Берна с его бестселлерами «Игры, в которые играют люди», «Люди, которые играют в игры». Считая этот подход весьма ограниченным, но ввиду длящейся до настоящего времени популярности считаем возможным продемонстрировать, каким образом менеджер может управлять своими сотрудниками при обнаружении у кого-либо из них такового сценария. При этом следует помнить, что сценарии существуют у каждого человека, но лишь некоторые, хотя достаточно давно выявленные и распространенные, позволяют эффективно манипулировать сотрудником.
Ниже мы рассмотрим несколько распространенных сценариев и способов реагирования на них в бизнес-среде и трудовом коллективе. Это неуниверсальный и трудно программируемый в долгосрочной перспективе метод влияния на людей, и применять его на практике современному менеджеру следует с осторожностью, хотя в ряде случаев он чрезвычайно эффективен. Суть сказанного о сценариях для менеджера состоит в том, что в большинстве случаев причины человеческого поведения лежат в подсознании, выявление сценариев поведения позволяет понять скрытые потребности и слабости человека. Важно также оценивать фактор повторяемости, навязчивости. Чем типичнее и чаще проявляется этот фактор, тем он более значителен для человека. Управленческий смысл, вытекающий из вышесказанного, состоит в том, что если подсознание сотрудника просит о какой-либо реакции, моральном стимуле, то такой стимул ему необходимо дать. В дальнейшем в зависимости от возможностей и необходимости можно постепенно корректировать мировосприятие и поведение сотрудника, снимая сценарий (один или несколько) или корректируя его.
«Ни на что не хватает времени…»
В одних случаях человек действительно не умеет управлять своим временем, вследствие чего перегружен, а в других он прекрасно справляется с порученным объемом работы. На самом деле это не имеет значения.
Основной сигнал в следующем: «Я действительно значим, я действительно полезен, без меня нельзя обойтись». Его поведение свидетельствует о том, что такому человеку не хватает признания собственной значимости. Уместно подтверждение значимости, похвала и поддержание разговора о том, как вы и другие люди цените то, что он делает.
