Оценка мотивирующих факторов – процедура регулярная, чаще всего ежегодная. Другой подход – проведение исследования мотивационных факторов в пиковые для компании моменты: во время кризиса, при выходе на новые рынки, реорганизации. Например, когда один из крупнейших производителей мороженого в России запланировал быстрый рост на 30 % и стал искать резервы для рывка, на одном из этапов работы провели как раз мотивационную диагностику группы менеджеров. Существует и набор классических признаков, которые могут стать сигналом для исследования: высокая текучесть персонала, проблемы при переводе сотрудников из одного отдела в другой, падение производительности труда и, наконец, массовый уход. Любое изменение в сфере управления персоналом, как правило, тоже сопровождается мотивационной диагностикой.
Итоги исследования формализуются в виде мотивационных профилей – индивидуальных или сводных (по подразделению или по целому предприятию). Некоторые компании составляют отдельный сводный профиль, соответствующий группе наиболее успешных специалистов. В некоторых компаниях создают еще и так называемые профили идеальных сотрудников, которые формируются исходя из представления руководства или экспертов об оптимальном сочетании мотивирующих факторов.
С помощью профилей успешных и идеальных сотрудников можно получить набор мотиваторов, который наиболее полно отвечает требованиям компании. Например, сравнивая профили других сотрудников или кандидатов на вакансии.
Отдельный вопрос: что делать с сотрудниками, чьи мотивационные профили значительно отличаются от желаемого. Если ценность сотрудника высока, то при формировании компенсационного пакета стоит учесть индивидуальные особенности «звезды». Если нет, то, скорее всего, такой сотрудник – кандидат на увольнение. Ключевой момент для руководителя – определить, каких людей компания может мотивировать, а каких – нет.
Далее мы рассмотрим несколько интересных методик, которые позволят достаточно быстро определить основные мотиваторы любого человека, что необходимо знать руководителю уже начиная с процедуры приема на работу нового сотрудника. Именно в ходе этой процедуры логичнее всего эти мотивы раскрыть, чтобы составить то, что мы называем мотивационной картой сотрудника, индивидуальной картой мотиваторов (далее – КМ).
Под проекцией в этой книге мы будем понимать одну из психологических закономерностей восприятия и передачи информации, которая выражается в том, что руководитель (менеджер) допускает «перенос» своих собственных побуждений и желаний, как реализованных, так и нереализованных, на других людей, в частности подчиненных.
Именно это явление лежит в основе методики проективных вопросов, чрезвычайно эффективной при найме персонала, которую мы рассмотрим ниже. Однако в других случаях, кроме сознательного использования проекции, это явление может существенно мешать при оценке и управлении. Менеджер всегда должен помнить, что любой сотрудник очень сильно отличается от вас, и для правильного решения управленческих задач, если менеджер вооружился какой-либо научной теорией управления, ему не следует пользоваться принципом «поставь себя на его место».
Этой же ошибке подвержены многие малоопытные продавцы, которые к каждому покупателю относятся так, как хотели бы, чтобы относились продавцы к ним. Часто клиент или покупатель похож на них (имеет близкие психологические черты – характера, темперамента и т. д.), и поэтому методика приносит успех, и не достигают желаемого, если по этим чертам покупатель или клиент сильно отличается. Так же и руководитель далеко не всегда будет достигать желаемого, если будет мотивировать своих сотрудников так, как хотел бы, чтобы мотивировали его. Только «держа перед глазами» индивидуальную карту мотиваторов конкретного сотрудника, следует приступать к беседе с ним.
Методика проективных вопросов
Любые вопросы человеку можно задать различными способами. Можно построить вопрос таким образом, чтобы отвечающий оценивал не себя, а людей вообще или какой-то персонаж, однако при этом спрашивающий получал бы максимально правдивую информацию о собеседнике. В основе этой методики лежит явление, получившее название проективности: свойства людей проецировать, то есть переносить собственный жизненный опыт и представления на интерпретацию поступков других людей, совершенно не задумываясь об индивидуальных психических различиях людей.
Эта методика позволяет исключить из ответов респондентов социально желаемые ответы, то есть помешать «обмануть» работодателя на предмет собственной личности. Именно поэтому она незаменима именно при собеседованиях на приеме на работу.
Важно, однако, помнить, что необходимо не только правильно составить проективные вопросы, но и правильно, умело использовать их при интервью.
Вот важнейшие правила методики проективных вопросов:
✓ следует задавать вопросы с большой скоростью. Респондент должен дать первый пришедший в голову ответ или несколько его вариантов. Первое, что приходит в голову отвечающему, и является значимым для него фактором;
✓ вопрос должен быть направлен на оценку не себя лично, а других людей, интерпретацию чужих поступков. Это раскрепощает сознание респондента и позволяет уменьшить долю ответов, которые кандидат высказал бы лишь из желания понравиться;
✓ не следует группировать вопросы в тематические блоки, то есть задавать несколько раз подряд вопросы на одну тему, чтобы не дать кандидату возможности подстроиться под вопросы;
✓ следует задавать вопросы в открытой форме, то есть начинать с вопросительного слова. Кроме того, вопрос должен быть построен таким образом, чтобы ответить на него можно было лишь развернуто;
✓ необходимо следить за тем, чтобы проективные вопросы имели смысловую связь с контекстом предыдущих вопросов. Это необходимо, чтобы не привлекать к себе лишнего внимания кандидата, что может снизить достоверность его ответа.
Вот примеры проективных вопросов:
? Почему люди стремятся сделать карьеру?
? Почему человек решается уволиться с работы?
? Почему ваш родственник (знакомый, сосед) работает в такой-то организации?
? Какие личные качества больше всего необходимы людям вашей профессии?
? В каком коллективе сотруднику вашей профессии было бы наиболее комфортно?
? Чего ожидает сотрудник после работы на предприятии в течение пяти (десяти) лет?
? Каким, по вашему мнению, должен быть начальник?
? Что важнее – основываться на фактах или быть креативным?
После завершения интервью на основании подсчета наиболее часто повторяющихся в беседе слов-мотиваторов составляют мотивационную карту кандидата, которая представляет собой список мотиваторов в порядке убывания их индивидуальной значимости для конкретного респондента.
Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидата на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и приведем их интерпретацию, а также в качестве примера приведем несколько проективных вопросов:
? Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?
? Что нравится людям в работе?
? Почему человек выбирает ту или иную профессию?
Задавая подобные вопросы, мы побуждаем человека ответить, что мотивирует его самого, так как обычно в таких ситуациях люди рассказывают о своих собственных мотиваторах. На такие вопросы человек дает ответ, что побуждает его самого работать лучше, с большей самоотдачей.
Задавая следующие вопросы, мы стремимся выяснить мотивацию карьерного роста человека, его представления об успехе, модель успеха:
? Зачем людям необходимо делать карьеру?
? Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу?
? Опишите самый типичный рабочий конфликт. В чем его причины?
? Какой сотрудник является наиболее проблемным для компании?
