Каких бы честных, талантливых, опытных и способных сотрудников вы ни набрали, если неправильно выстроите с ними отношения, никакого толку от них не будет. Я уже затрагивал эту тему, когда мы говорили о том, каким лидером надо стараться быть. Но хочу еще более подробно остановиться на этом вопросе, поскольку он действительно очень важный. Если начальник кричит на членов команды и унижает их или, наоборот, «распускает», никак их не контролируя, то рано или поздно они начнут увольняться либо совсем перестанут работать. Нужно найти правильный тон ваших отношений. Это непросто, но я вам расскажу о нескольких правилах, которые помогут избежать серьезных ошибок.

Во-первых, вы должны постоянно быть в контакте с вашими сотрудниками. Вроде это очевидно, но многие руководители не понимают, насколько важно регулярное общение со своими людьми. Прежде всего это совещания. Я часто бываю на различных совещаниях и всегда удивляюсь тому, как много людей не умеют проводить планерки. Многим кажется, что тут нет ничего сложного – собрались, поговорили. Проблема в том, что если формально подходить к совещаниям, то особого прока от них и не будет. Цель регулярных встреч с сотрудниками – вовремя понять, какие есть проблемы и как они будут решаться. Приучите людей к тому, что на эти собрания должны быть вынесены все проблемы и вопросы, с которыми они сталкиваются, все, что может замедлить или, наоборот, ускорить работу компании. Соответственно, каждый человек должен четко осознавать, что, если он не сказал на совещании о проблеме, а она потом возникла, вина лежит на нем. Никто не должен прикрывать друг друга или бояться обидеть коллегу, указав на его ошибку или недоработку – все должно быть честно и открыто. Иначе будет страдать ваш бизнес.

Еще один момент, который стоит иметь в виду. Когда совещания выглядят так, что все просто поговорили и разошлись, то не понятно, зачем вообще собирались. Обязательно должен быть протокол встречи, где прописаны все решения, а также указано, кто отвечает за выполнение и кто будет это контролировать.

Но конечно, нельзя ограничиваться только регулярными совещаниями – вам нужно все время быть на связи с командой, всегда должна быть возможность оперативно обсудить любые возникающие вопросы. К счастью, сейчас это сделать очень просто, достаточно, например, создать группу в «Ватсапе» или в «Телеграме», и будет постоянный контакт с сотрудниками в удобной форме.

С совещаниями и контактом вроде все понятно, дальше пойдет речь о том, как установить правильный тон в отношениях с сотрудниками, а это как раз самое трудное.

Мы уже выяснили, что начальник не должен быть где-то там наверху и считать, что он умнее всех и всегда прав. Обязательно прислушивайтесь к мнению членов команды, не принимайте решения, не выслушав их: возможно, вы что-то упустили из виду, не учли. А если люди привыкли к тому, что их мнение ценится (конечно, для этого надо брать в команду хороших специалистов), то они будут его свободно высказывать и помогут вам избежать многих ошибок. Не стройте из себя большого начальника, оставайтесь самим собой. Вот я – простой, открытый парень. Каким был, таким и остался.

Не вставайте в позицию такого барина, который скор на расправу. Ваши сотрудники – это ваша главная ценность, они не крепостные. Никогда не унижайте их, наоборот уважайте, и они будут уважать вас. Даже если сорвались, накричали – ничего страшного, это бывает. Просто подойдите потом к человеку, поговорите с ним нормально, извинитесь. И даже если были правы, ругались по делу, все равно при обсуждении рабочих вопросов кричать нехорошо. От разговора с вами у людей не должно оставаться неприятного ощущения.

Если какой-то человек вам лично неприятен, но при этом он нужен для бизнеса, отбросьте свои эмоции в сторону. Будьте с ним уважительны, найдите к нему подход. Интересы вашего бизнеса – прежде всего, они не должны страдать ни в каком случае.

Любите своих сотрудников. Если кто-то обидел вашего человека – вы должны вступиться. Потому что ваши сотрудники – это вы сами. Если оскорбили одного из них, то оскорбили вас лично. Не обратите на это внимание, спустите с рук – и перестанете быть лидером. Если вдруг с кем-то из ваших сотрудников случилась беда, кто-то серьезно заболел – помогите, не жалейте денег. Помните, что какие бы слова вы ни говорили, люди все равно смотрят на поступки. Умение взять на себя ответственность, отношение к сотрудникам не только как к ресурсу, но и как к живым людям, которым можно и нужно помогать, – важные качества для хорошего начальника, для того, за кем люди готовы идти в любой ситуации.

Иногда достаточно даже небольших знаков внимания, чтобы показать сотрудникам, что они вам небезразличны. Это ведь совсем нетрудно – подойти к человеку, сказать: «Иван Петрович, как ваши дела, как дочка?» Даже если у вас огромный коллектив, секретарь или отдел кадров всегда подскажет, у кого есть дети, когда у кого день рождения. Подошли, лично поздравили и все – этот человек вас будет любить. Попросите выйти в ночную смену два дня подряд, и он выйдет, потому что чувствует к себе хорошее отношение. Вообще старайтесь знать всех сотрудников в лицо – очень полезная для руководителя привычка.

Ну и конечно, каким бы хорошим ни было отношение, без мотивации вам не обойтись. Она, как известно, бывает материальная и нематериальная. Что касается нематериальной, то идеальный пример того, как это должно выглядеть, – «Макдональдс». Я рекомендую устроится туда на работу хоть на месяц и посмотреть, как у них работает эта система: лидерство, соревнования, кто станет лучшей командой, то есть дух соперничества. Понятно, что для маленькой фирмы такая система мотивации не сработает, тут уже придется материально мотивировать.

Хотя есть и еще один способ нематериальной мотивации – когда вы даете сотрудникам возможность вырасти как профессионалам. Если в процессе работы человек может увеличить свою компетентность, получить новый опыт, он будет заинтересован в работе. Особенно когда вы ставите вместе опытных и неопытных, тогда и дело не пострадает, и получите сотрудников, которые будут стараться и работать на совесть.

Материальная мотивация – оклад плюс премия или плюс процент с продаж. Как определить, в каких случаях давать премию? Это зависит от отдела. В бухгалтерии, скажем, трудно придумать какую-то систему вознаграждений, но можно, например, платить премию после удачной сдачи годового отчета. В любом случае, старайтесь придумать что-то действенное и подходящее именно в конкретном случае. Знаете, как Генри Форд (это вообще был гениальный человек) придумал мотивировать рабочих, которые ремонтировали конвейер? Он сделал так – эти мастера получали деньги только за то время, которое проводили в комнате отдыха, играя в домино. Выглядит странно, но смотрите, как получается: разумеется, рабочие сидели в комнате отдыха не просто так, а только тогда, когда конвейер работал без перебоев. То есть они были максимально заинтересованы в том, чтобы все ломалось как можно реже. Одним словом, постарайтесь подойти к этому вопросу с фантазией.

Есть способ, когда ключевым сотрудникам в качестве мотивации предлагают долю в прибыли, в бизнесе. Мне подобный вариант не нравится – это что-то нереальное, в отдаленном будущем. Поэтому я предпочитаю давать премии за успешно выполненную работу.

Ну и конечно, если ваш бизнес связан с продажами, вообще с количественными показателями, то нужна система мотивации, которая будет учитывать все имеющие значение факторы. Но постарайтесь все же не делать ее слишком сложной. Когда я работал в Министерстве по антимонопольной политике и поддержке малого бизнеса РФ начальником Главного управления кадров и территориальных органов, то не мог понять, почему так странно распределена численность сотрудников территориальных органов в каждом регионе. В большом промышленном регионе маленькая численность, а в малюсеньком регионе огромная. Потом догадался, что у каждого предшествующего министра были свои любимчики. Я собрал все показатели – число субъектов антимонопольного законодательства, число жителей, объемы промышленности. Дал каждому показателю свой вес с помощью экспертов и использовал эти показатели для определения справедливой численности сотрудников территориальных органов. Получилось настолько подробно и толково, что решил потом такую же систему сделать для мотивации своих управляющих. Но если в государственной структуре это работало, то для бизнеса такая система оказалось слишком сложной, слишком много показателей, и в результате она у меня не прижилась.