Никогда не берите лишних людей. Эту ошибку легко совершить на старте, когда вы только собираете команду, еще не понимаете, кто вам будет нужен. И вот тут велик риск набрать слишком много сотрудников. Вроде нужен и маркетолог, и логист, и главный инженер, и технолог, и в отдел снабжения – получается, что тридцать человек нужно взять. А потом окажется, что хватило бы и половины людей, чтобы со всем справиться. Выход простой – не стоит спешить и брать сразу всех, возьмите лучше поменьше людей, а если окажется, что они не успевают, нанимайте следующих.
Если все-таки набрали слишком много или если у вас бизнес с сезонными спадами – найдите или даже просто придумайте работу для каждого. Пусть хоть один человек крышки на бутылки накручивает, а второй – скручивает. Только так, чтобы друг друга не видели, в разных комнатах работали – но работа должна быть у каждого. Запомните, что если хоть один человек в вашей компании бездельничает, то скоро этим ядом заразятся все. Если один не работает, а получает деньги, то скоро перестанут работать все – так всегда бывает. Есть даже такое правило – эффект Рингельмана.
Рингельман еще в 1927 году провел эксперимент. Вот один человек – поднимает штангу с весом, например, 100 килограммов. Если поставить двух человек поднимать одну штангу, то по идее они поднимут 200 килограммов, правильно? Но нет, вместе они поднимают только 180 килограммов, то есть по 90 килограммов каждый. Если поставить третьего – то еще меньше становится вес на каждого человека. Чем больше людей, тем меньший вес они будут брать. И так же с работой – чем больше сотрудников вы набрали, тем меньше будет толку от каждого из них. Пусть в команде будет меньше сотрудников, но все будут загружены. Нанимайте ровно столько, сколько сейчас нужно. Но не впадайте в другую крайность: не доводите до аврала. Только если бизнес резко вырос, все завалены работой так, что вздохнуть некогда, тогда берите новых. И если это ключевой сотрудник, его надо искать заранее, чтобы не делать этого в спешке, когда проект уже запущен и оказывается, что нет маркетолога или шеф-повара.
Обязательно берите сотрудников с испытательным сроком, потому что большинство людей раскрывается, как говорится, во всей красе уже во время работы, и зачастую только через какое-то время вы понимаете, что взяли абсолютно неподходящего человека. А любой кадровик вам объяснит, что современные законы по увольнению настолько жесткие, что уволить человека практически невозможно. Поэтому обязательно испытательный срок с минимальной зарплатой, а потом, если сотрудник себя хорошо зарекомендовал, уже с нормальным договором и зарплатой.
Всегда создавайте своим работникам условия для роста. Если человек занимается одним и тем же год, два, три, то рано или поздно у него глаз замыливается, ему становится скучно и он уже начинает приглядываться, где больше платят, где есть возможность роста. Поэтому думайте, как дать людям возможность вырасти. Очень часто лучше повысить сотрудника, который отлично себя показал, чем брать на высокую должность человека со стороны, как я уже говорил.
Можно ли брать людей без опыта? Можно, но только если у них глаза горят. Особенно много таких молодых и «голодных» ребят из регионов. Они готовы трудиться, хотят добиться успеха – если дать им шанс, то они могут сделать для вашей компании намного больше, чем кто-то со большим опытом, но без особого желания работать. Однако набирать коллектив полностью из молодых неопытных сотрудников – ошибка. Лучшее сочетание – опытные сотрудники в паре с неопытными.
Что касается пола будущих сотрудников, то лично для меня нет никакой разницы в том, с кем работать. Я считаю, что женщины ничем не хуже, чем мужчины, и как сотрудники, и как партнеры. В современном мире абсолютно нормально, например, когда женщина работает, а мужчина остается дома с ребенком. Важно отношение к женщине в коллективе – оно обязательно должно быть исключительно профессиональным. Не понимаю и не уважаю мужчин, которые пользуются своим служебным положением, чтобы добиться от девушки какой-то близости. Так поступают только негодяи.
Ищите людей амбициозных. Но это должны быть здоровые амбиции – желание профессионального роста, развития. Вот пришел человек наниматься простым сотрудником, но хочет когда-нибудь стать начальником отдела и прямо об этом говорит – это нормально, даже хорошо. Другое дело, когда амбиции нездоровые, когда человек такой наполеончик, который будет мутить воду и не расти, а стараться подняться на конфликтах и интригах. Таких надо стараться сразу отслеживать. Это опять же очень трудно и приходит с опытом. Но даже если вы человек опытный, все равно случается так, что в коллектив попадают токсичные люди. У меня была ситуация, еще когда я возглавлял производство мебели. Взял на работу одного мастера, хорошего столяра, и вроде все нормально, работал неплохо. Но потом я случайно узнаю, что он начал всех подговаривать проголосовать против меня, агитировал выбрать его, типа он всем будет платить огромную зарплату. А мебельное производство тогда еще было кооперативом, там запросто можно было против учредителя проголосовать, и все, я бы потерял предприятие. С трудом, но удалось мне справиться с этой ситуацией, выгнать его. Но тогда я понял, что от токсичных людей надо избавляться как можно быстрее, не ждать, пока гниль расползется по всему коллективу.
Лидер вообще должен заботиться об атмосфере в команде, следить, чтобы была дружелюбная обстановка, чтобы доверяли друг другу. Если люди смотрят друг на друга как волки, никакого продвижения вперед не будет. И это ваша задача – создать такую обстановку, чтобы людям хотелось приходить на работу, а не как можно быстрее с нее уйти.
Конфликтов в команде редко удается избежать. Лучше всего, когда они протекают открыто, чтобы вы сверху могли вмешаться и все разрешить. Если все скрыто или если лидер предпочитает не вмешиваться, то может кончиться тем, что в один прекрасный день раз – и несколько отличных сотрудников одновременно увольняются. Как я уже говорил, обязательно будьте открыты для своих людей. Заведите себе привычку утром пройтись по коридору, поздороваться со всеми, как можно чаще разговаривайте с сотрудниками и внимательно слушайте, что вам говорят – так вы будете в курсе всего, что происходит, и не пропустите никаких конфликтов.
Часто конфликты возникают, когда есть столкновение между новой и старой командой. Например, вы открываете новое направление или поменялась концепция, стали работать по новой технологии, и вам нужно набрать новую команду для решения этих задач. Ну понятно, что не все в старой команде рады большому количеству новых сотрудников, в этой ситуации возможно возникновение конфликтов разной степени тяжести. И конечно, вы как лидер обязательно должны вмешаться. Старое не должно мешать новому, однако надо аккуратно, спокойно наладить контакт между людьми, чтобы возобновить эффективную работу.
Когда ваш бизнес вырос, команда уже стала достаточно большой, приходит время делить функции между сотрудниками. Потому что если работают 3–4 человека, то без они без проблем сами между собой могут решить, кто что делает и за что отвечает, а вот если их 20 или 50, то все должно быть четко зафиксировано. Обязательно пишите должностные инструкции. Что надо делать каждому сотруднику, какие взаимосвязи между отделами, людьми. Но как и в случае с бизнес-планом, это не должны быть талмуды – максимум две – три страницы. Не приглашайте консультантов, которые за ваши деньги накатают вам целые тома. Я совершал такую ошибку и получил огромные инструкции, которые невозможно использовать, потому что никто их даже и читать до конца не будет, а если будет, то к концу забудет, что было в начале. Лучше вместе с сотрудником сядьте и напишите ему простую и понятную инструкцию на полстранички, что и как он должен делать. А потом вместе с начальниками отделов пропишите взаимодействие между отделами. Это будет работать.
Для того, чтобы не возникало недопониманий и сбоев, сделайте также график, в котором будет прописано, что и когда должно быть сделано, особенно если впереди открытие или какое-то другое крупное событие. Чтобы не возникали ситуации типа: «А что, это разве уже надо было сделать?» или «Я не знал, когда это будет нужно!» Намного проще, когда есть график, в котором четко прописаны все сроки, кто что делает и кто за что отвечает. Разумеется, если ситуация меняется, в этот график можно и нужно вносить изменения.
