Ну а мир вещей? Машин и механизмов, которые отправляются на пенсию раньше, чем обычно, чтобы уступить место новым, более совершенным? Это тоже общеизвестное средство повысить эффективность; если же оно характерно прежде всего для Японии, то опять-таки почему? Быть может, более глубокие корни явления, его первичные, а не вторичные причины скрываются в мире людей, а не идей и вещей?

Многое приписывалось японскому национальному характеру. Трудолюбию, инициативности, дисциплинированности, терпеливости и другим важным качествам, способствующим успехам народа в созидательной работе. Все это так. И бесспорно, играло свою роль. Но ведь тот же этнопсихологический комплекс отличал японцев и 30 лет назад! Когда они делали гнущиеся велосипеды типа «земля — небо» и килограммами отвешивали хронометры своих марок любителям побрякушек-сувениров…

Тогда, быть может, наши современники сделаны совсем из другого теста? Обладают какими-то особыми талантами, которые появились вместе с новыми поколениями?

Такое предположение категорически отверг американский политэконом Д. Гелбрэйт. И выдвинул свое: «Подлинное достижение современной науки и техники состоит в том, что знания самых обыкновенных людей, имеющих узкую и глубокую подготовку, в рамках и с помощью соответствующей организации объединяются со знаниями других специально подготовленных, но таких же рядовых людей».

Организация труда… И не простая, а научная — НОТ. А управление? Оно тоже приняло на вооружение научные методы и технические достижения последних десятилетий. Особое значение здесь имело внедрение электронно-вычислительных машин. Конечно, онаучивание и технизация организации и управления не что иное, как вторжение в прежний мир людей нового мира идей и вещей. Но этому пополнению сопутствовало и другое — психологизации и социологизация подходов к организации и управлению, что предполагает учет индивидуальных особенностей работников, тщательный анализ взаимоотношений между личностью и коллективом.

Буржуазные исследователи заговорили на все лады об эре «гуманизации», сменившей эпоху «техницизма» в подходах к проблемам производства, его роста и развития (подлинную ценность этой фразы мы еще успеем установить).

Советский журналист Б. Чехонин, который с 1962 по 1967 год был собственным корреспондентом «Известий» в Токио, в своей книге «Многоликая Япония» отдает должное японским бизнесменам: им больше, чем западноевропейским, свойственно острое чувство нового. Их хищная зоркость позволяет им выявлять даже слабые ростки того, что сулит впоследствии сверхприбыль. Снимая сливки научно-технической революции, они заимствовали и усовершенствованные методы организации и управления.

«Если говорить в целом о наиболее ярко проявившихся в мире японского бизнеса тенденциях, — пишет Б. Чехонин, — то к числу их наряду с искусством принятия стратегических решений принадлежит также пристальный интерес к промышленной психологии, умению улучшать „коммуникабельность“ между людьми на предприятиях». Не здесь ли кроется один из главных секретов «японского чуда»? Разумеется, дело не только в научной организации труда, но и в его автоматизации.

Что касается «компьютеризации», то здесь Япония вроде бы и не очень преуспела. К 1970 году она имела около 6 тысяч ЭВМ — чуть больше, чем Англия (5 с лишним тысяч), меньше, чем ФРГ (около 6,5 тысячи), и гораздо меньше, чем США (70 тысяч). Впрочем, эффективность их использования определялась не только количеством и качеством машин. Здесь тоже важна организация труда — умение соединить их в системы автоматов и направить их интеллектуальную мощь на важнейшие фронты экономики.

Счетно-решающие устройства преобразили индустрию и транспорт Японии.

Движением по 552-километровой железнодорожной магистрали, которой соединены Токио и Осака, руководят электронные диспетчеры. Они ведут сразу полторы сотни составов, которые одновременно находятся на линии (их скорости могут достигать 200 километров в час).

— Все поезда могли бы ходить без машинистов, — заявил руководитель центра. — Но публика еще не привыкла к этому и как-то спокойнее чувствует себя, когда видит человека в кабине электровоза. Машинист, как правило, только трогает состав со станции, а останавливаем мы его сами, отсюда, по заданной программе…

Здорово, не правда ли? Но попробуем заглянуть за кулисы «японского чуда».

Вот великолепные бетонные автострады. Но за проезд необходимо платить. Предпочесть новым дорогам старые? Они узки и кривы, заторы на них — явление повседневное. В часы «пик» здесь ни проехать, ни пройти. Урчащее, извергающее дым автомобильное стадо продвигается медленнее пешехода. Между тем его поголовье увеличивается из года в год. В 1969 году оно пополнилось 4 миллионами 675 тысячами автомашин (за 10 предыдущих лет их выпуск вырос десятикратно, тогда как положение с дорогами не очень-то улучшилось).

Этот бум приносит выгоды разве что магнатам автопромышленности. Им лишь бы выколотить прибыль, а там хоть трава не расти. Для народных же масс он оборачивается прямо-таки национальным бедствием. В 1969 году в результате аварий и катастроф на дорогах Японии погибло свыше 16 тысяч человек и 960 тысяч было ранено.

А ядовитые исчадия выхлопных труб? Добавляясь к заводскому дыму и дорожной пыли, перемешиваясь с туманом, они поднимаются над Страной восходящего солнца грозным призраком смерти, напоминающим ядовитый гриб Хиросимы…

Так обстоит дело за воротами предприятий. А внутри? Уж там-то, в цехах, должно быть, созданы все условия, чтобы труд был радостью для тех, кому Япония обязана своим «экономическим чудом», — не зря же хозяева увлекаются индустриальной психологией, вникают в человеческие отношения!

Посетив заводы некоронованного короля электроники Мацусита, которого за изощренный технологический рационализм окрестили «японским Фордом», Б. Чехонин увидел прекрасно оборудованные цехи, ослепительную чистоту, продуманное освещение, искусственный климат и… думаете, «потогонную систему»? Э нет, старо!

Они не могут пожаловаться на тяжелую физическую нагрузку, те 40 тысяч рабочих, по большей части женщин, что делают знаменитые транзисторные магнитофоны, радиоприемники, телевизоры. Сидя все семь часов в день у конвейера, они манипулируют почти невесомыми мини-деталями. Четкие, почти автоматические движения рук и пальцев. Пристальное внимание ко всем элементам монтажа. А конвейерная лента, скорость которой увеличивается год от года, назойливо напоминает: темп, темп, темп! Однообразие процедуры, превращающее человека в механизм, прикованность к стулу, от которой затекают мышцы, мелькание пестрых крохотных деталек — от них в глазах рябит… Главное же — нервное напряжение. И вот рано или поздно человека начинают преследовать навязчивые видения… Каждый год один из семи рабочих концерна «Мацусита» получает психическую травму. Это тысячи нервнобольных. И к тому же до десятка самоубийств ежегодно.

Былая физическая нагрузка все чаще сменяется (или дополняется) еще более изматывающей — нервной. Человек изнашивается раньше времени. А как только у него начинает падать производительность труда, его безжалостно выбрасывают вон.

Электротехническая компания «Тюгоку» увольняет работниц старше 25 лет. На том основании, что у них за этой возрастной чертой вроде бы ухудшаются производственные показатели. Что ж, вероятно, это со всей научной строгостью выявлено индустриально-психологическими исследованиями — не зря же к ним питают столь сильные чувства японские дельцы!

Правда, из того же факта можно сделать и иной вывод: а не установить ли допустимые нормы интенсификации, не облегчить ли труд, в особенности женский? Наивная постановка вопроса! Не до сантиментов там, где во главу угла ставится прибыль, где люди существуют ради нее, а не она ради них. Так «очеловеченный» подход к проблемам производства (еще бы: при их изучении бизнесмены вдруг заинтересовались миром людей, а не только вещей!) оборачивается самой настоящей бесчеловечностью.

Ну а сказочное царство компьютеров — чуть ли не преддверие кибернетического рая?