По мере того как мы переходим к «Инновации II», в разговор включаются все более разнообразные голоса. На начальных этапах это скорее этнографическое исследование[3], чем реальное участие. Даже если в комнате по-прежнему сидит просто множество инженеров, учителей или медицинских работников, они теперь используют при обсуждении информацию, полученную от людей с разным жизненным опытом.
При переходе от «Инновации I» к «Инновации II» начинает изменяться также и роль внешних стейкхолдеров. Можно вспомнить, как относились к поставщикам в ситуации «Качества I», – нечто подобное происходит и при «Инновации I», когда знание проприетарно, а отношения инструментальны: граждан разделяют в зависимости от того, как они голосуют, учащиеся воспринимаются как сосуды, которые следует заполнить знаниями, пациенты – это тела, которые надо лечить, а подрядчики – просто звенья цепи поставок – все они являются элементами экосистемы организации, которыми следует руководить, выстраивая с ними формальные отношения и сообщая только то, что им следует знать.
При «Инновации II» отношения меняются, и важную роль начинают играть сотворчество и открытые инновации. Участники обсуждения становятся доверяющими друг другу партнерами. Организация, воспринявшая «Инновацию II», ищет стратегических союзников за пределами своей обычной орбиты. Ей нужны партнеры с похожими намерениями, которые могут принести с собой недостающие компетенции и таким образом сформировать общее видение. У этих партнеров совпадающие интересы и дополнительные возможности. Такие пришедшие извне партнеры предоставляют новые возможности для совместного творчества, а не создают жесткие рамки для руководства.
Как внедряются инновации? Изменение разговора
Когда способность внедрять инновации распространяется по всей экосистеме организации, меняется и то, каким образом организация занимается дизайном. Меняется сама природа разговора об инновациях, она влияет и на способы определения задач и изначальных возможностей, и на ожидаемые в конце рабочего процесса ответы.
Сначала мы замечаем, как меняется разговор при выявлении проблемы. При «Инновации I» определение поставленной задачи редко воспринимают как часть проблемы, да и вообще в начале работы никому не приходит в голову сомневаться в общепринятых определениях. Проблемы воспринимают как данность, как нечто известное. Поэтому внимание быстро переключается на более важную и ориентированную на деятельность цель – на решение проблем.
Но точно так же, как в ситуации «Качества II» в центре внимания оказывается поиск основных причин, при «Инновации II» важнейшим становится углубление в суть проблемы. Те, кто принимает решение, начинают рабочий процесс с меньшей уверенностью в правильности изначального определения. Определение проблемы, как и способы ее решения, – это гипотезы, подлежащие тестированию. Для эффективного определения проблемы важнейшее значение имеют данные, полученные на местах. Как мы увидим во многих приведенных ниже историях, такой прорыв происходит после переосмысления проблемы.
Пространство возможных решений тоже выглядит в «Инновации II» по-другому. Мы используем дизайн-мышление прежде всего потому, что хотим найти лучшие ответы на поставленные вопросы. Но в тех организациях, где используется «Инновация II», обнаруживаются принципиальные изменения в ответах, которые не сводятся только к большей креативности. Самым поразительным здесь является осознание того, как много ответов необходимо проработать. В мире «Инновации I» те, кто принимает решения, искренне убеждены в существовании одного, наилучшего ответа. В традиционной экономике это точка равновесия, магическое пересечение спроса и предложения. Те, кто принимает решения в «Инновации I», даже уверены в своей способности доказать правильность единственного ответа уже в самом начале рабочего процесса.
Но даже экономисты (последние на сегодняшний день ученые, сохранившие искреннюю веру в то, что люди действуют исходя из рациональных побуждений) теперь отказываются от представления о существовании одной наилучшей точки равновесия в современных сложных социальных системах, где все формы взаимодействия так запутаны, что выявить причинно-следственные связи практически невозможно и малейшие изменения в исходных условиях могут привести к огромным изменениям в результате (знаменитый эффект бабочки). Поэтому при «Инновации II» ищут не наилучший ответ, а тот, что лучше других. Решения воспринимаются как продукты человеческого мышления, а не как вечные истины. Вместо демонстрации превосходства одного-единственного решения еще до его внедрения в жизнь теперь предпочитают изучить набор вариантов. Многочисленные варианты решений тестируются, потому что руководители больше не уверены в своей способности предсказать успешный результат и признают возможность и даже желательность нескольких ответов. Мы не можем заранее знать, какое предложение сработает, пока не испробуем все. В собранных нами историях успех был достигнут благодаря той энергии, с которой разработчики подошли к каждому предлагаемому в процессе работы решению. Предполагается, что они проведут несколько итераций, тестируя и уточняя решения, и первые результаты воспринимаются скорее как учебный опыт, а не как правильное попадание в цель.
Если исчезает уверенность в способности сразу предсказать, кто победит, а кто проиграет, то меняются и размеры и масштаб тех идей, которые считают заслуживающими рассмотрения. Мы попадаем в страну мелких ставок[4] и жестких падений – термины, которые теперь можно часто услышать. Но это не просто банальности Кремниевой долины: они отражают реалии эффективного и продуктивного дизайна в сложной среде с высоким уровнем непредсказуемости. Простая логика подсказывает нам, что не надо сразу хвататься за грандиозные идеи, а стоит начинать с мелочей и постепенно рассматривать все возможные решения, тщательно проверяя лежащие в их основе допущения. Это не значит, что организации, которые мыслят в духе «Инновации II», хотят, чтобы все их идеи оставались мелкими, они просто уверены в том, что надо начинать с мелочей.
Но нигде разница между «Инновацией I» и «Инновацией II» не видна так ярко, как в самом способе разговора об инновациях. В «Инновации I», как мы уже говорили выше, обновление обычно начинается с определения решения. Но в сложном мире с разными стейкхолдерами начало работы важно не только из-за опасности не заметить несколько креативных альтернатив. От начала разговора зависит то, как будет развиваться взаимодействие его участников. В «Инновации I» все стремятся привнести в разговор те решения, которые кажутся правильными с их точки зрения, сразу же начинаются споры о возможных альтернативах, каждый защищает свои идеи и привлекает для этого свои доводы. Определение проблемы, одинаковые базовые допущения и даже генерация самих идей воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. Основной упор делается на оценку и отбор. Если участники и привносят в разговор определенное разнообразие, которое, как мы уж сказали, в теории приводит к повышению креативности, то та же несхожесть взглядов в реальности часто порождает конфликты.
В «Инновации II» упор делается на развитие тех возможностей, которые раньше оставались незамеченными, а не на разработку уже существующих и четко определенных вариантов. Большие усилия вкладываются в изучение существующих условий: тщательное этнографическое исследование, предшествующее генерации идей, должно усилить ориентацию на пользователя и на сбор данных. В методике дизайн-мышления поиску решений предшествует поиск скрытой информации. Это сведения о потребностях тех, ради кого и делается дизайн, а из них уже выводятся критерии дизайна, в этом вся суть ориентированного на пользователя процесса генерации идей.
