Сегодня дизайн-мышление используют самые разные организации – благотворительные фонды, социальные стартапы, международные корпорации, правительства и начальные школы. Его берут на вооружение предприниматели, руководители больших компаний, городские власти и воспитатели в детских садах. В нашей книге мы рассмотрим лишь небольшое количество историй, но вы узнаете из них, как дизайн-мышление помогло разорявшимся мексиканским фермерам начать действовать по-новому, не дало калифорнийским подросткам из группы риска бросить школу, уменьшило количество обострений психических болезней в Австралии и дало возможность производителям и вашингтонским чиновникам договориться о стандартах медицинского оборудования. Все эти столь разные проблемы связывает только использование дизайн-мышления. Может быть, уже можно говорить о дизайн-движении.

Сегодняшние перемены сильно напоминают факторы, породившие движение за качество. Появление всеобщего управления качеством (TQM) революционизировало само понятие качества, и дизайн-мышление может так же произвести революцию в представлениях об инновациях и в деятельности, связанной с инновациями.

Давайте разберемся с движением за качество. TQM вызвало сильнейшую трансформацию и привело к смене парадигмы (не стоит использовать этот термин где попало) в понимании качества. Произошел отход от старого мировоззрения, в центре которого был контроль качества (ученые называют такую систему взглядов «Качество I»), к совершенно другому пониманию того, что такое качество и кто должен его обеспечивать («Качество II»). «Качество I» считает качество уделом небольшой группы экспертов. «Качество II» исходит из того, что это касается всех, – возможность подобного подхода была обеспечена TQM, сформировавшим доступные любому человеку язык и инструменты для решения проблем качества. TQM демократизировало качество.

Похожие революционные перемены происходят сегодня в сфере инноваций. «Инновация I», старая парадигма, очень сильно напоминает контроль качества. Это сфера деятельности исключительно экспертов и высшего руководства, она полностью оторвана от ежедневной работы организации в целом. В такой ситуации каждая инновация – гигантский прорыв, совершенный особыми людьми. Дизайн в мире «Инновации I» занимается прежде всего эстетикой или технологиями.

Мы видим, как возникает «Инновация II», демократизирующая сам процесс инноваций. В этом новом мире мы все отвечаем за внедрение инноваций. Даже сам этот термин приобрел новый смысл. Теперь инновация – не только и даже не столько великий прорыв, сколько улучшение качества, необходимое стейкхолдерам, которых мы обслуживаем. И в этом процессе найдется место для всех членов организации. Это вовсе не означает, что нас больше не волнуют большие, революционные инновации или что нам не нужны эксперты-инноваторы и эксперты-дизайнеры, просто мы признаем две истины: во-первых, часто, когда какая-то инновация только зарождается, бывает сложно определить, большие или маленькие перемены она принесет, а во-вторых, много маленьких изменений могут объединиться во что-то большое.

Когда появляется «Инновация II», дизайн-мышление (так же, как TQM для решения проблем качества) создает общий язык и методологию для решения проблем, которыми может воспользоваться любой человек, стремящийся помочь своей организации эффективнее добиваться важных стратегических целей. Не важно, связаны ли эти цели с традиционными бизнес-задачами вроде повышения прибыльности или конкурентоспособности или с социальными задачами, как, например, борьба с бедностью или создание рабочих мест. Когда организации оказываются способны к полному обновлению, они получают большие возможности для достижения поставленных целей, так как вырабатывают инновационные и более эффективные решения задачи и организуют деятельность, приносящую больше пользы их стейкхолдерам, а значит, лучше выполняют свою миссию.

Дизайн-мышление создает возможности для реализации «Инновации II», поддерживая важные изменения в образе мыслей и в поведении. Такие изменения влияют на отдельных людей, на рабочие коллективы, на широкие группы стейкхолдеров, тоже участвующих в процессе дизайна, на то, каким образом формулируются проблемы и ведется поиск решений, и на фундаментальную природу самого обсуждения. Они приводят также к изменениям во всей организации, которые облегчают работу и на индивидуальном, и на коллективном уровнях.

Дальше в первой части нашей книги мы дадим описание подобных изменений и их воздействия на поведение конкретных людей. Во второй части мы расскажем десять историй, связанных с самыми разнообразными организациями. Это поможет нам выявить функции дизайн-мышления. В третьей части содержится подробное пошаговое описание нашей методики дизайн-мышления, которую мы в завершение проиллюстрируем историей о группе преподавателей, пытающихся реализовать свой первый проект. Этот пример кажется нам образцом применения дизайн-мышления на практике. Книга завершается размышлениями о способах создания такой организационной инфраструктуры, которая сможет лучше поддерживать демократическое воздействие инноваций.

Сначала нам хотелось бы со стратегической точки зрения проанализировать различия между организациями, где действуют «Инновация I» и «Инновация II», и показать, почему эти различия так важны. Затем мы поговорим о том, какое место в инновационных проектах, осуществляемых реальными людьми в реальных организациях, занимают образ мысли и поведение, определяемые «Инновацией II».

Все начинается с того, кто занимается инновациями.

Важнейшим показателем перехода в мир «Инновации II» является вопрос о том, кого приглашают принять участие в инновационном процессе, другими словами, о том, кто будет заниматься дизайном. При «Инновации I» новаторство и дизайн являются уделом экспертов, политиков, планировщиков и руководства. Все остальные остаются в стороне. Такой подход прекрасно иллюстрируют слова директора по дизайну одной большой международной корпорации, который заявил, что предлагать недизайнерам заняться дизайн-мышлением – это все равно что предложить людям без лицензии заняться медициной.

«Инновация II» предполагает, что каждый сотрудник должен искать возможность внести что-то новое, так что дизайном занимаются все. В этой ситуации речь идет прежде всего не о дизайне производимых продуктов и даже не об ощущениях пользователя; вместо этого дизайн-мышление воспринимается как процесс решения задач, которым вполне может заниматься множество людей. Инструменты дизайна – задача, которую надо выполнить, создание карты путешествия, визуализация и прототипирование – стали сегодня такими же рабочими инструментами менеджера, как экселевские таблицы, такими же рабочими инструментами учителя, как планы уроков, и такими же рабочими инструментами медсестры, как стетоскоп. Во многих весьма впечатляющих историях, приведенных в этой книге, показано, насколько важно приглашать как можно больше разных людей к участию в процессе дизайна и как с помощью дизайн-мышления можно создать общий язык, метод и набор инструментов, позволяющие сделать столь широкое участие эффективным и масштабируемым.

Но при переходе от «Инновации I» к «Инновации II» меняется не только роль отдельных людей. Происходят перемены и в составе коллективов, проводящих в жизнь инновационные изменения. Когда собирается группа университетских преподавателей, чтобы, укрывшись ото всех, разработать новую учебную программу, перед нами пример дизайна в рамках «Инновации I». Эти «экспертные» коллективы состоят из людей с одинаковым функциональным опытом и взглядами, а следовательно, с одинаковыми мыслительными моделями. Однородность таких коллективов обладает одним преимуществом: она уменьшает вероятность трений и ускоряет принятие решений, но часто в ущерб креативности.