Референтная модель функции планирования и управления запасами состоит из следующих направлений (см. Рисунок 45):

1. Политики и процедуры обеспечивают «правила игры» в оснащении производства материалами. Степень зрелости определяет показатель их формализованности и уровень управления функцией.

2. Цели и КПЭ определяют показатели, для достижения которых работает функция. Функция проходит этапы развития от сервисной до бизнес-партнера.

3. Организационная структура и персонал – основа эффективной деятельности. Залогом эффективного функционирования планирования и управления запасами являются сбалансированная оргструктура, распределение ответственности и компетентный персонал, мотивированный на результат.

4. Наличие в компании программы обучения и управления знаниями является необходимым условием устойчивого и стабильного развития функции.

5. Автоматизация является крайне эффективным инструментом контроля, прозрачности и объективности деятельности. Высокий уровень автоматизации – неотъемлемый атрибут зрелости функции планирования и управления запасами.

6. Ведение плановых цен обеспечивает точность планирования финансовых ресурсов на материалы и услуги.

7. Регистрация потребности позволяет получить консолидированный план потребности в материалах, оборудовании, работах и услугах.

8. Оперативное планирование обеспечения позволяет определить источники обеспечения потребности структурных подразделений с учетом времени, стоимости материалов и оборудования.

9. Управление НВИ/НЛИ сокращает уровень низкооборачиваемых запасов МТР по компании.

10. Управление обеспечением ДЗО позволяет определить источники обеспечения потребности ДЗО с учетом времени и стоимости материалов и оборудования.

11. Определение уровней по категориям запасов позволяет увидеть целевые значения страхового запаса, аварийно-технического запаса.

12. Реализация НВИ сокращает убыток от образования неликвидных материалов и оборудования.

Рисунок 45 – Референтная модель планирования и управления запасами

Каждое направление в референтной модели описывается картой по развитию уровня зрелости (см. Рисунок 46).

Рисунок 46 – Уровень зрелости процесса «Ведение плановых цен» референтной модели

Это иллюстративный пример референтных моделей. Каждая компания в зависимости от своей бизнес-модели, стратегии, положения на рынке и прочих факторов самостоятельно для себя определяет «целевое видение развития функции», поэтому нормально, что эти модели будут различаться в разных компаниях.

Часто продаются проекты по анализу зрелости текущих бизнес-процессов компании. Такие проекты стоят от 10 млн руб. до 15 млн руб. Заказчик (руководитель актива) зачастую хочет знать, насколько эффективны внутренние бизнес-процессы. Со стороны консультанта упрощенно можно представить два подхода по анализу бизнес-процессов компании:

1. Консультант заранее готовит опросные листы и направляет их для ознакомления. Конечный перечень вопросов означает, что была проведена предварительная подготовка, повышает качество ответов на вопросы и, конечно же, экономит время сотрудников компании.

2. Консультант приходит на встречу без предварительной подготовки и на ходу начинает придумывать вопросы во время интервью. Этот подход означает, что предварительная подготовка не была проведена и будет затрачено больше времени сотрудников компании, чем это требовалось при подходе.

Анализ бизнес-процессов (БП) компании позволяет определить текущее состояние зрелости БП по отношению к лучшим практикам в разрезе метрик:

1. Степень автоматизации БП (применение ИТ-систем).

2. Отклонения фактического исполнения процесса от зарегламентированного в НРД.

3. Уровень стандартизации БП (наличие возможности выполнять задачи различными способами).

4. Практика использования аутсорсинга (косвенно это свидетельствует о перегрузке/недозагрузке собственных ресурсов).

5. Использование лучших практик.

В результате анализа компания формирует дорожную карту постепенного развития своих БП до целевого значения.

Для оценки зрелости БП компании используются следующие методы:

1. Опросы владельцев БП.

2. Опросы исполнителей БП.

3. Опросы контролирующих органов.

4. Сбор статистики по качеству выполнения БП, сравнение с бенчмарками.

Подход к организации рабочего места, позволяющий сократить потери времени оператора на поиск необходимых инструментов на своем рабочем месте.

Инструмент, как правило, реализуется на 1 примере (пилоте), затем тиражируется на остальные цеха (объекты) предприятия. Подход предполагает выполнение 5 шагов:

1. Sort (Сортировка) – рабочее место полностью очищается, все инструменты выносятся на пол, а еще лучше в другое помещение.

2. Set in order (Наведение порядка) – определение минимально необходимого и достаточного инструмента на рабочем месте, порядка его расположения.

3. Shine (Очистка) – удаление грязи, пыли, пятен с рабочего места, так чтобы оно выглядело чистым.

4. Standardize (Стандартизация) – разработка правил поддержания порядка на рабочем месте.

5. Sustain (Поддержание порядка) – обычно делается фотография рабочего места и вешается на дверцу/стену. Чтобы ответственный сотрудник видел наглядно, в каком состоянии необходимо оставить рабочее место.

Приведем пример реализации «5S» в формате «было – стало» (Рисунок 47)

Рисунок 47 – Пример организации «5S» в подсобном помещении

После внедрения «5S» с рабочего места убраны лишние инструменты, очищено от загрязнений и разводов, ящики для хранения инструментов отмаркированы. Все эти изменения влияют на скорость поиска необходимых инструментов. В принципе приятнее работать за таким местом.

Poka-Yoke – это проектирование решений, которые заведомо защищают людей от оши-бок. Этот подход используется на производстве, в офисе, в ИТ-решениях. Приведу несколько примеров из повседневной жизни, чтобы иллюстративно показать применимость подхода:

Примеры применения Poka-Yoke:

1. Электрическая вилка имеет специальные пазы, чтобы пользователь мог подключить без ошибок.

2. Автомобиль издает звуковой сигнал, в случае если ремень не пристегнут.

3. Раковины имеют отверстия, которые страхуют от переливания воды за края при откры-том кране.

4. Не все знают, что изначально банкоматы были запрограммированы сначала выдавать наличные, потом возвращать карту. Это приводило к тому, что пользователи, получив наличные, забывали карточки в автоматах. Банку приходилось перевыпускать карточки в большом количестве. В результате поменяли подход – сейчас вы сначала забираете кар-ту, потом банкомат выдает наличные.

5. Автопогрузчики на складе программируются таким образом, чтобы подъемник мог вы-двигаться только на определенную высоту (для безопасности).

6. Запрос Windows «а вы действительно

На практике, при проектировании новых бизнес-процессов мы часто применяли такие контроли. Примеры:

1. Служба снабжения контролирует наличие зарегистрированной потребности в материа-лах для своего заказчика, чтобы обеспечить внутненнего клиента несмотря на то, что он мог забыть заявить потребность.

2. При вводе потребности в материалах система контролирует заказчика от ошибки ввода некорректных единиц измерений.