Мы также начали измерять возможности руководителя расширять кадровое многообразие, отслеживая, что происходит с новыми сотрудниками и с текучкой кадров. Делали ли руководители достаточно, чтобы набирать и удерживать разнообразные кадры, приходящие в компанию? Каждый руководитель дважды в год докладывал мне и моим подчиненным о своих успехах в этой области. В результате этих усилий мы год за годом неуклонно продвигались вперед, а не просто сохраняли статус-кво, как это было раньше.

Как я напоминал руководителям Honeywell, исполнение имеет гораздо большее значение, чем нам кажется. «Все дело в исполнении», – говорил я. Прекрасно, когда принимаются продуманные, осознанные решения, но истинная суть любого решения заключается в том, чтобы выполнить его. Руководители везде обладают более или менее одинаковыми знаниями. Мы читаем одни и те же книги и периодические издания. Мы общаемся с одними и теми же людьми. У нас доступ к одним и тем же консалтинговым фирмам. Чтобы получить преимущество, мы в Honeywell должны были работать лучше, а это означало лучшее понимание наших операций, поиск путей улучшения и внедрение этих улучшений. Руководители не могли оставаться в стороне. Это старый способ. Они должны были «выйти в поле», погрузиться в то, что делают их команды, следить за продвижением и возлагать на людей ответственность. Затем они должны были применять все накопленные знания о нашей работе при принятии решений в отношении будущего.

Перспектива внедрения интеллектуальной строгости в команде или организации может показаться вам пугающей. Как этим заниматься, когда вы разрываетесь на множество других дел? Для начала я настоятельно рекомендую вам каждый месяц выделять время для анализа своего бизнеса и для практики неструктурированного мышления. Трудно размышлять, читать и учиться, когда день забит бесконечными совещаниями. Я ввел практику в начале каждого финансового года сесть с календарем и попросить своих помощниц, Лоис Браун и Дебби Мендилло, пометить два-три дня в месяц в качестве Дней Икс, на которые они не будут назначать никаких встреч. Некоторые из этих дней я проводил в одиночестве, размышляя о наших делах. В другие Дни Икс я совершал визиты без предупреждения, чтобы больше узнать о нашем бизнесе или посетить объект. Я также дополнительно выделял двенадцать дней как Дни роста, в которые проводил интенсивные обсуждения с командами руководителей, чтобы помочь им продумывать различные инициативы по стимулированию роста или развитию деятельности. Мои сотрудники также должны были пометить эти Дни роста в своих календарях, чтобы нам не пришлось увязывать даты, если мы решим запланировать встречу (члены команды могли использовать эти дни по своему усмотрению, если в конечном итоге мы не проводили встречу, в которой им предстояло участвовать). Иногда мне приходилось назначать встречи на День Икс, но, предвидя такую возможность, в начале года я выделял больше таких дней, чем мне требовалось.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.