В части II, «Оптимизируйте организацию», рассматриваются инвестиции, которые вам следует осуществить, чтобы освободиться от проблем, способных снизить вашу производительность. В главе 3 я подробно рассказываю о том, как мы собрались с силами и взялись за решение давних проблем Honeywell, связанных с пенсионными, природоохранными и асбестовыми обязательствами. В главах 4, 5 и 6 я описываю, как мы вкладывали средства в совершенствование неэффективных и нерезультативных процессов, в прекращение мешавших нам «войн культур» и в восстановление и укрепление нашего поредевшего корпуса руководителей. Каждое из этих усилий, финансируемых за счет удержания постоянных затрат на одном уровне в условиях роста компании, значительно повысило нашу способность успешно работать как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Часть III, «Инвестируйте в рост», посвящена инвестиционным решениям, которые вы можете принять сейчас, чтобы обеспечить будущий рост. В главах 7 и 8 я рассказываю, как мы инвестировали в такие сферы, как клиентский опыт, НИОКР, глобализация, слияния и поглощения и получение максимальной отдачи от наших инвестиций без ущерба для краткосрочных результатов. В части IV, «Защищайте свои инвестиции», рассказывается, как поддерживать и краткосрочный, и долгосрочный подход в трудные времена. В главе 9 показано, как мы использовали этот подход во время мирового экономического кризиса, чтобы добиться отличных результатов после него, а глава 10 предлагает иной взгляд на ротацию руководства и возможность сохранения высоких долгосрочных и краткосрочных результатов даже после того, как вы оставите свою должность. В эпилоге я призываю всех нас бросать вызов самим себе и другим и выходить за кажущиеся пределы возможного, чтобы полностью реализовать свой потенциал в качестве лидеров и помочь преуспеть своим командам и организациям.

В этой книге я призываю вас расширять кругозор и освобождаться от заниженных ожиданий. Не думайте, что вам придется отказаться от долгосрочных инвестиций, чтобы выживать от квартала к кварталу, и не используйте необходимость выживания как оправдание того, что вы не инвестируете. Организации всех размеров и всех видов – предприятия и некоммерческие структуры – могут работать намного лучше, чем они работают в настоящее время, во всех временных интервалах. Руководителям просто нужно в это поверить – и приступить к исполнению. Как представляется, некоммерческие организации особенно терпимы к плохой работе на индивидуальном и организационном уровнях. Если мы в Honeywell могли инвестировать в будущее, добиваясь при этом краткосрочных результатов в компании, терпящей убытки, подумайте, что могла бы сделать ваша команда или организация.

Преодоление шорт-термизма является императивом не только для отдельных предприятий, но и для экономики в целом. Капитализм был величайшей «силой во благо», которую когда-либо видел мир, он спасал миллиарды людей от бедности благодаря тому, что правительства позволяли отдельным предприятиям процветать, а предприятия, в свою очередь, стимулировали рост производительности и уровня жизни (который связан с производительностью). Но нет гарантии, что экономика продолжит процветать в ближайшие годы или что будет процветать американский бизнес. По мере того как Китай продолжит свое восхождение к экономической мощи, конкуренция на мировых рынках будет усиливаться, и американским фирмам придется выходить на новые уровни производительности и инноваций, чтобы оставаться на вершине, как это было в 1980-х годах, когда они конкурировали с японскими компаниями. И все же акционеры будут осуществлять значительные, нужные компаниям инвестиции в НИОКР, совершенствование процессов и культуры только в том случае, если они будут получать достаточную краткосрочную отдачу от своих инвестиций.

Руководители должны стремиться к росту и добиваться квартальных показателей. Используя Honeywell в качестве примера, книга «Побеждать сегодня и побеждать завтра» демонстрирует, как можно управлять организациями посредством новой расстановки сил, дисциплины, твердости и энергии, инвестируя в рост и при этом хорошо работая сегодня. Мы сможем справиться с вызовом китайских компаний и превратить конкуренцию в источник возможностей. Мы сможем вывести наши компании на новый уровень производительности. Но это возможно, только если мы готовы потребовать большего от наших организаций и от самих себя. Так чего же вы ждете? Двигайтесь вперед и рискуйте. Вы можете это сделать. Давайте начнем!

В 2003 году, примерно через год после того, как я стал генеральным директором Honeywell, я отправился в штаб-квартиру нашего подразделения Aerospace в Финиксе, штат Аризона, чтобы познакомиться с бизнесом. В то время я активно занимался внедрением широкомасштабных культурных изменений в Honeywell, и у меня сложилось впечатление, что в Aerospace не хотели включаться в этот процесс. Это было неудивительно: руководитель подразделения – назову его Рич – не прошел собеседование на должность, которую в результате занял я, и, вероятно, затаил обиду. Отправляясь в эту поездку, я надеялся укрепить отношения с Ричем и его командой, рассказать им о своем намерении сфокусировать Honeywell как на краткосрочные, так и на долгосрочные цели и предложить идеи по улучшению работы Aerospace.

Мой визит начался достаточно гладко. Я пожал руки членам команды Рича, они были вежливы и, казалось, были рады меня видеть. Мы расположились в конференц-зале, где члены команды должны были представить мне свой стратегический план. Копия плана лежала на столе перед каждым участником разговора. Перелистывая свой экземпляр, я отметил, какой он толстый – 150 страниц, множество диаграмм и таблиц. «Ох, – подумал я, – дело плохо». К тому моменту я уже понял, что в Honeywell руководители и менеджеры часто готовили слишком объемные презентации, перегружая аудиторию фактами, цифрами и комментариями в надежде избежать острых критических вопросов. «Похоже, вы, ребята, много думали, – сказал я, указывая на толщину документа. – Приступим».

Рич кивнул одному из членов своей команды, и тот начал презентацию. Вначале был представлен обзор рынка. Хорошо. Но через несколько минут, когда мы были на пятой странице документа, я остановил докладчика и спросил, как идут дела с внедрением Primus Epic, разрабатываемой нами потрясающей новой системы бортового радиоэлектронного оборудования кабины. Команда заверила меня, что внедрение идет в соответствии с графиком и бюджетом. Затем, через пару страниц, я задал вопрос о сохранении лидерства в другой линейке наших продуктов, вспомогательных генераторах, подающих питание в воздушное судно, когда оно находится на земле. Хотя члены команды Рича ответили на мой вопрос и продолжали вежливо улыбаться, они казались недовольными и обменивались взглядами, которые, казалось, говорили: «Что нужно этому типу?» Презентация была продолжена, но еще через пять минут, на четырнадцатой странице, я снова остановил докладчика, спросив о перерасходе по нашим крупнейшим программам, превысившем 800 миллионов долларов.

Рич не выдержал. «Знаешь, Дэйв, – сказал он, – если ты не возражаешь, я бы хотел, чтобы команда продолжила презентацию. Скоро мы дойдем до этого вопроса». Я взглянул на него. «Я хотел бы узнать об этом сейчас».

«Давай обсудим это позже. Уверяю тебя, на все вопросы будут даны ответы».

«Ладно, – сказал я, – верю. На какой странице это написано?»

Он взглянул на одного из членов команды, который пролистал копию презентации. «В верхней части страницы тридцать шесть», – сказал он.

Я взглянул в верхнюю часть страницы тридцать шесть и просмотрел диаграмму. «Нет, это касается только перерасходов по Epic Primus. Я хочу понять коренную причину наших проблем с перерасходами. Неточная оценка? Плохое исполнение? Что-то еще? Я хочу понять, как нам прогнозировать реальную стоимость, чтобы планировать и работать, исходя из нее».