Конечно, делегирование полномочий и доверие жизненно важны: вы не можете все делать сами, не следует даже пытаться. Тем не менее нельзя допустить, чтобы делегирование переросло в полное отречение от власти с вашей стороны. Вы должны проверять, действительно ли сотрудники и организация работают так, как нужно. Я усвоил этот урок на собственном горьком опыте, когда был вице-президентом отдела обслуживания клиентов General Electric, занимавшегося ремонтом бытовой техники для клиентов. Бизнес был значительным – около 500 миллионов долларов дохода – но спрос снижался из-за улучшения качества продукции (людям уже не приходилось так часто ремонтировать посудомоечные или стиральные машины), а наши затраты на оплату труда были слишком высоки. Чтобы улучшить наши дела, я начал составлять план реструктуризации (решение, которое я принял только после многочисленных выездов к клиентам, сервисным техникам и в другие места). Я также вложил значительные средства в большой IT-проект, чтобы улучшить составление графиков работы сервисных техников. Такой проект мог бы значительно повысить качество обслуживания клиентов и снизить наши затраты.

Поскольку я мало что знал об IT, я попросил нашего IT-руководителя держать меня в курсе того, как продвигается проект. Казалось, все идет прекрасно, – до того дня, когда проект «сорвался с катушек». Стало ясно, что система не будет работать и что мы зря потратили миллионы на ее разработку. Вот беда! С тех пор у меня вошло в привычку гораздо внимательнее отслеживать реализацию важных проектов.

Убеждение, что руководитель может сосредоточиться на стратегии и делегировать ее реализацию надежным людям, является ошибкой. Вам не нужно заниматься микроменеджментом и нужно дозировать объем вашего контроля в зависимости от квалификации и репутации нижестоящего руководителя.[2] Но время ограничено, и, столкнувшись с неотложными приоритетами, даже самые талантливые люди позволяют сложным, долгосрочным проектам уйти из сферы их внимания. Руководителям нужно «выезжать в поля», чтобы проверить, что проекты действительно реализуются. Им также нужно убеждаться, что «механизм» работает каждый день: что у сотрудников есть инструменты и процессы, необходимые для выполнения принятых решений, и, кроме того, что они усердно работают над улучшением этих инструментов и процессов.

Часть интеллектуальной практики, которую я ввел для руководителей в Honeywell, заключалась в том, чтобы быть в курсе подробностей исполнения. Я поставил перед собой задачу знать ситуацию на местах, в значительной степени, как уже упоминалось, благодаря практике поездок и разговоров с персоналом, работающим на переднем крае, а также бесед с менеджерами на пару уровней ниже меня по поводу их мнения по ключевым вопросам бизнеса и регулярных расспросов членов моей команды о том, как идет работа и как мы могли бы работать лучше.

Быть в курсе выполнения работы – это не только возложение на людей ответственности. Задавая наводящие вопросы, я также выступал в качестве наставника руководителей, помогая им концентрироваться на деятельности и предлагая интеллектуальную основу для решения конкретных проблем. Руководителю легко сказать: «Нам нужны новые продукты. Вот деньги. Иди работай». Но подумайте, насколько важно, если руководитель заставляет людей задумываться, как они будут внедрять инновации, чтобы не просто финансировать кучу сумасбродных проектов. Как настроить мышление людей, чтобы они генерировали хорошие идеи? Как им понять, какие идеи стоит финансировать, а от каких надо отказаться? Кому они поручат разработку продукта, чтобы организация отнеслась к продукту серьезно? Что им сделать для того, чтобы технологи взаимодействовали с маркетинговой командой настолько слаженно, чтобы рынок действительно захотел эти новые продукты? Как они воспримут опыт пользователя, монтажника и специалиста по техническому обслуживанию? Будет ли менеджер по продукту чувствовать ответственность за продукт или услугу с самого начала, чтобы гарантировать успешное внедрение?

Задавая такие вопросы, я делился с руководителями своим опытом, предупреждая их о типах оперативных проблем, с которыми они, вероятно, столкнутся при осуществлении конкретных проектов. За свою карьеру я не понаслышке узнал, почему производственные процессы идут «наперекосяк», почему организации обычно испытывают трудности с трансформациями и почему повышение цен не работает. Размышляя о собственных успехах и неудачах, я выработал практику задавать вопросы относительно различных ситуаций по мере их появления, чтобы избежать повторения ранее допущенных ошибок. Задавая эти вопросы членам команды вместо того, чтобы просто давать им готовые ответы, я помогал им лучше понять бизнес и облегчал им выполнение работы, позволяя вырабатывать ответы, которые будут работать в их конкретных ситуациях. Я надеялся, что потраченное время и усилия увеличивают шансы членов команды на успех.

В рамках наших интеллектуальных «разборов полетов» я настоял на том, чтобы руководители по-новому взглянули на показатели. Когда я пришел в Honeywell, показатели качества и доставки у всех наших заводов выглядели великолепно. Когда мы копнули глубже, то поняли, что заводы попросту исключали из статистики неблагоприятные данные, которые, по мнению руководителей, не очень хорошо отражали их работу. Рассмотрим, например, наше измерение своевременности доставки продукции клиентам. Если некоторый процент клиентов размещал заказ вне установленного заводом периода выполнения заказа или если заказ не был должным образом введен в систему, такие клиенты могли не получить продукт вовремя. И все же завод все равно сообщал о 99 % своевременных доставок. Он исключал такие «некондиционные» заказы при расчете показателя, ведь вины завода не было. Менеджеры, анализируя эти данные с целью оценки нашей работы, были уверены, что клиенты полностью довольны, в то время как некоторая их часть не была довольна.

Такие проблемы были системными, поэтому для их решения мы провели аудит измерительных систем на каждом заводе. Я также убеждал руководителей внимательно отслеживать показатели, которые представляли им их команды, и контролировать, чтобы они использовали правильные показатели в разрабатываемых ими операционных планах. Я также подталкивал их к тому, чтобы выходить за рамки показателей при мониторинге выполнения работы. Мне могут сказать: «Что измеряется, то делается», но это не всегда так. Если вы что-то измеряете, показатель может улучшиться, но базовая производительность может остаться на прежнем уровне. Люди будут делать все возможное, чтобы получить нужный показатель, упуская из виду намерение, лежащее в его основе. Как я сформулировал, достигается «соответствие словам, а не намерению».

Как руководители, мы не могли принимать цифры показателей на веру. Нам пришлось тщательно проанализировать наши операции, чтобы убедиться, что улучшения в показателях отражают реальные улучшения в базовых процессах. Часто мы использовали уравновешивающие показатели, чтобы гарантировать, что один показатель не улучшается за счет других критических частей бизнеса. Снижая затраты на такие службы, как финансы, IT, юридическая поддержка или управление персоналом, мы не хотели, чтобы страдало качество услуг, которые эти службы оказывали организации. Поэтому мы проводили анонимные внутренние опросы и выясняли, улучшалось ли обслуживание в этих областях.

Нередко применение жестких показателей приводило к значительным улучшениям. В течение многих лет мы пытались расширить социокультурное многообразие персонала, но у нас не получалось. Мы использовали все «лучшие практики» и за год добились кратковременного увеличения доли сотрудников с различным опытом, только чтобы увидеть, как эти достижения вскоре сходят на нет. Частично проблема заключалась в том, что политику мы разрабатывали в штаб-квартире, имея лишь ограниченную информацию о персонале местных предприятий. Чтобы исправить ситуацию, мы разработали сложный инструмент, соотносящий наши данные с данными министерства труда. Этот инструмент позволял нам отслеживать наличие квалифицированных кадров в районах нахождения наших предприятий по коду работы в разбивке по этнической принадлежности и полу. Используя этот инструмент, мы могли сопоставлять кадровое многообразие на наших конкретных заводах и даже в отдельных командах с разнообразием в местных кадровых резервах. Это позволяло спорить с менеджерами, которые утверждали, что по той или иной причине у них нет доступа к высококвалифицированным и разнообразным кадрам. Мы могли совершенно по-другому спрашивать с местных менеджеров просто потому, что отслеживали данные гораздо тщательнее, чем раньше.