Бросая интеллектуальный вызов другим руководителям, я осознанно стремился отучить их от привычки к постепенности преобразований, которая нередко укореняется в организациях и выражается в тенденции рассматривать исключительно краткосрочные последствия решения и игнорировать долгосрочную перспективу. Когда руководители обсуждали возможности увеличить мощность действующего дорогостоящего завода, я спросил, почему бы не подумать о создании нового объекта в недорогом и привлекательном для нас месте. «Ну, – отвечали они, – дешевле ведь пристроить помещение к существующему заводу». Может, это и так, если рассматривать эту конкретную краткосрочную ситуацию изолированно. Но если учесть, что создание нового присутствия в «неохваченном» месте может подготовить почву для будущей экспансии, то, наверное, имеет смысл заплатить немного больше сейчас и встроиться в потенциально прибыльный новый рынок.

Аналогичная ситуация. Когда руководители проводили оценку, какие части их бизнеса являются основными, а какие можно было бы передать на аутсорсинг, они сначала склонялись к тому, чтобы считать 95 % операций основными. Когда мы углубились в оценку, то оказалось, что они определяли некоторые операционные области как основные просто потому, что считали их аутсорсинг слишком дорогим. Они не могли увидеть более широкую, долгосрочную картину: стоимость управления этими частями бизнеса, необходимость в зданиях, снижение способности адаптироваться к экономическим изменениям, стоимость последующих инвестиций в эти части бизнеса и так далее. И если учесть эти скрытые долгосрочные последствия, то уравнение затрат начнет выглядеть совсем по-другому, и окажется, что гораздо более выгоден аутсорсинг этих якобы ключевых областей (по моему опыту, организации могут передавать на аутсорсинг от 30 до 70 % своих операций)[1].

Как генеральный директор, я побуждал руководителей глубже задумываться о сложной, долгосрочной перспективе каждого принимаемого ими решения. Кроме того, я призывал их тщательно оценивать, что может пойти не так. Так легко при принятии решений сбросить со счетов маловероятные события, даже если эти события могут оказаться катастрофическими, если они действительно произойдут. Рассматривая «оборотную сторону медали» более вдумчиво, наши команды часто проясняли важные вопросы, которые в противном случае мы могли бы упустить.

Вы можете спросить, а сколько размышлений уже избыточно. Это зависит от бизнеса и типа решения. Предприятия с длительным циклом склонны превращать даже простые решения в проекты. Предприятия с коротким циклом, как правило, действуют оперативно, исходя лишь из поверхностного понимания вопросов. Поощряя руководителей к более тщательному обдумыванию их решений, я стремился дать им понять, что их интеллектуальная деятельность ориентирована либо на краткосрочные, либо на долгосрочные задачи. Если последствия решения минимальны или обратимы, можно сэкономить на части анализа и выбрать быстрое решение. В противном случае я просил их тратить достаточно времени, чтобы разобраться в деталях, прежде чем принять решение.

То, что я просил наших руководителей более строго относиться к принятию решений, означало, что мне тоже придется прилагать больше усилий. Я не только тратил время на подготовку к совещаниям, формулируя ключевые вопросы для команд, но и наводил справки о конкретных вовлеченных компаниях и о более глобальных тенденциях, влияющих на эти компании. За пятнадцать лет работы генеральным директором я объездил заводы и клиентов примерно в сотне стран, чтобы лучше понимать нашу деятельность и стоящие перед компанией задачи. Находясь в штаб-квартире, я за день прочитывал пять газет, а также основные деловые издания, книги и журналы по широкому кругу тем. Я встречался с самыми разными людьми – генеральными директорами компаний вне нашей отрасли, финансистами, инвесторами, политиками – чтобы понять, что они думают о новых тенденциях. Я также работал со своим «синим блокнотом», устраиваясь в одиночестве и сосредотачиваясь на наших делах. Я задавал себе вопросы и пытался на них ответить, размышлял о внешних тенденциях, влияющих на наши рынки, и о том, как нашим предприятиям, вероятно, придется адаптироваться.

Стараясь быть в курсе событий, я поставил себе задачу развить определенную функциональную компетентность. На протяжении всего моего пребывания в Honeywell я читал много материалов по различным темам, например, по информационным технологиям, юриспруденции и социальным сетям. Я знал, что тенденции в этих областях влияют на наш бизнес, и поэтому хотел иметь возможность судить о них. Я вряд ли стал экспертом, но вопросы, которые я задавал, побуждали членов команды, которые были экспертами, думать по-новому и подходить к делу творчески. Поскольку они знали, что я буду задавать жесткие вопросы, они должны были быть готовы объяснить мне свои бизнес-идеи просто, понятно даже для непрофессионала, – а это заставляло их совершенствовать свое мышление. Трудно излагать мысли просто и лаконично. Известны слова французского философа Блеза Паскаля, объясняющего, что он написал длинное письмо, не имея времени для написания более короткого. (2) По-моему, если вы не можете изложить идею ясно и коротко, вы, вероятно, не понимаете ее.

Мои усилия по самообразованию в различных областях побуждали к этому же непрофильных экспертов в наших командах. Если седовласый генеральный директор знал достаточно о том, что, скажем, технология интернета вещей (IoT) опасна, то руководящему составу в юридическом отделе, отделе персонала или в производственном отделе тоже приходилось об этом знать. Иначе они рисковали выглядеть неосведомленными во время наших бесед.

Строгое и осознанное принятие решений – это важное дело, но этого недостаточно. То, что руководитель принимает решение, еще не означает, что что-то произойдет. Для одновременного достижения долгосрочных и краткосрочных целей – или, казалось бы, противоречащих друг другу целей – руководители также должны строго и осознанно подходить к исполнению решений. Слишком многие руководители ленятся контролировать, когда речь заходит об исполнении, потому что считают, что это ниже их достоинства. «Я для этого нанимаю хороших людей, – говорят они. – Это их обязанность – следить за рабочими моментами». Руководители также считают, что им не следует управлять бизнесом на микроуровне. По их мнению, людям, находящимся на более низком уровне в организации, нужно чувство автономии, чтобы «развернуться», поэтому руководителям следует делегировать полномочия и отойти в сторону.