Оценка работником этого аспекта скорее может происходить согласно теории справедливости Стейси Адамса (размер зарплаты сотрудниками должен восприниматься как справедливый, а отношение вклада работника к оплате его труда должно быть равным отношению вклада других сотрудников к их оплате труда)[100]. Другой важный аспект с позиции материального вознаграждения – «привязка» заработной платы к конкретным результатам работы[101].

Наконец, по данным института Гэллапа, уровень заработной платы оказывается значимым фактором скорее для новых сотрудников медицинских организаций[102]. Таким образом, мы видим, что для поддержания постоянной лояльности коллектива только материальных стимулов может быть недостаточно.

Вслед за другими авторами, О. Н. Демушина отмечает, что возможности карьерного продвижения и развития в организации повышают лояльность персонала, и приводит данные о том, что чем моложе сотрудник, тем существеннее для него данный фактор[103]. По ее же мнению, «можно предположить, что высокая лояльность старших сотрудников зависит не от возраста, а скорее от других факторов, которые оказывают большее влияние на сотрудников старшего возраста, чем на молодой персонал: стаж работы, возможности альтернативной занятости (у возрастных сотрудников меньше шансов найти другую работу) и др.»[104]. Понимание различий факторов, детерминирующих лояльность для разных групп работников, может использоваться для более эффективного управления лояльностью в коллективе, целевого применения управленческих воздействий исходя из понимания различий потребностей отдельных групп работников.

Известность, авторитетность и успешность организации оказывает существенное влияние на уровень лояльности персонала. При этом О. Н. Демушина уточняет, что «при этом не столь важно, насколько организация реально является престижной, для возникновения лояльности главное, чтобы такой ее считали сотрудники, тогда их лояльность будет повышаться»[105]. Это справедливое замечание показывает возможности для небольших и не очень известных компаний в целях повышения лояльности персонала найти собственное «престижное» позиционирование для своих сотрудников. Такое позиционирование может быть найдено в целях организации, в ее, возможно, небольшом, но важном вкладе в жизнь общества.

Собственно, О. Н. Демушина прямо говорит о том, что представления об организации как приносящей пользу обществу, поставляющей качественную продукцию или услуги, повышает лояльность ее сотрудников[106]. О том же говорят Дж. Гавин и Р. Менсон: возможность выполнять значимую работу способствует повышению самооценки работника, усилению чувства благополучия и персональному росту, благодаря чему происходит полное погружение человека в работу[107].

Вышесказанное показывает также важность «совпадения» ценностей сотрудника и организации. Понимание того, что работа в организации позволяет реализовать важнейшие для себя ценности, обладает значимым положительным эффектом для лояльности. В качестве примера можно привести исследование медицинских работников в Швейцарском госпитале[108], согласно которому данный фактор является одним из ключевых, способствующих вовлеченности.

О том, что смыслы работы важны, говорит также то, что понимание работниками своего вклада в работу или успех организации оказывает влияние на повышение лояльности персонала[109].

По мнению ряда исследователей, «субъективное ощущение сотрудником уровня собственной свободы связано с лояльностью»[110],[111],[112]. Данные исследований на выборках врачей и медицинских сестер также показывают, что автономия, степень самостоятельного контроля за выполнением рабочих задач способствуют вовлеченности медицинских работников[113], снижению рисков выгорания[114]. Однако авторам видится, что автономия должна предоставляться тем, кто к ней готов и для кого она является ценностью. Ряд сотрудников по своему складу характера или по опыту работы склонны к рутинному исполнению обязанностей, и «непрошенная автономия» будет для них негативным фактором.

Е. Крюкова отмечает подход основателя компании Sony А. Морита, который «считает, что японская система долгосрочного планирования, а также система внесения предложений руководством младшего звена гарантируют сохранение очень тесных отношений между высшим и младшим руководством, которое через несколько лет сможет выработать специальную программу действий, отражающую дух компании. Люди чувствуют свою защищенность, интерес руководства к мнению и возможность влиять на работу организации, поэтому сохраняют ей верность»[115]. Однако в контексте национальности А. Морита можно предполагать, что фактор долгосрочного планирования видится достаточно культурно-специфическим, отражающим в значимой степени особенности трудового менталитета Японии.

Видится, что и другие страны могут иметь свои культурно-обусловленные факторы лояльности. Например, исследователи говорят о существовании «западно-восточной оси лояльности», когда уровень лояльности сотрудников понижается от западных стран к восточным. Данный факт эксперты «ЭКОПСИ Консалтинг» по результатам качественных исследований связывают не с реальным ростом лояльности, а с тем, что многие восточные сотрудники из-за специфики «патриархальной» культуры «не умеют давать конструктивную обратную связь в опросе»[116].

По данным Д. Крима и Г. Сейтса, если сотрудники знают, чего от них ожидают, и получают обратную связь на свои действия, их лояльность растет. Для руководства цели работы очевидны, но они не всегда таковы для рядовых сотрудников[117].

О. Н. Демушина указывает, что ввиду различий в требованиях к условиям труда у отдельных сотрудников данный компонент необходимо оценивать с точки зрения субъективного восприятия, а не аттестации рабочего места[118]. Авторы согласны, что можно рассматривать частные условия труда как персональный фактор, однако хотят подчеркнуть, что, как мы можем наблюдать в медико-социологических исследованиях, существуют и достаточно объективные специфические характеристики условий труда – например, специфика работы в психиатрии или инфекционных больницах, которые также упоминаются среди факторов, имеющих отношение к лояльности (см. Главу 2).