Аналогично исследование 20 крупных компаний, проведенное Дж. Хескеттом и соавторами, выявило значимую зависимость между лояльностью и производительностью персонала, лояльностью персонала и лояльностью клиентов[158]. А. Клеланд и соавторы также отмечали, что вовлеченные сотрудники способны поднимать показатели прибыльности в своих организациях, что может выражаться в повышении продуктивности работы, лояльности клиентов, увеличении продаж, намерении сотрудников продолжать работу в данной организации[159]. Д. Хартер и его коллеги на основании метаанализа (в анализ были включены почти 8000 подразделений 36 компаний) пришли к выводу, что повышение вовлеченности ведет не только к повышению эффективности работы на уровне отдельных работников, но и увеличивает шансы на бизнес-успех всей организации[160]. Приводятся данные об аналогичной обнаруженной связи вовлеченности и положительного финансового вклада работников и для отечественных компаний[161].

Однако некоторые авторы указывают на то, что не всегда возможно однозначно определить направленность связи между эффективностью, продуктивностью работников и их вовлеченностью[162] (сотрудники лояльны потому, что хорошо налажена работа, или наоборот, вовлеченность сотрудников приводит к высокой эффективности). Так, например, по мнению авторов одного из исследований, именно рост лояльности клиентов первичного звена на 11 % привел к росту продуктивности работы врачей на 24 % за счет выстроенной системы отзывов пациентов о работе врачей, мотивирующей последних делать свою работу еще лучше. Стоит отдельно отметить, что данная связь была выявлена в организации, собирающей отзывы пациентов о работе конкретных врачей, а не учреждения в целом. Таким образом, врачи получали обратную связь по поводу именно своей работы[163].

Представленные данные являются одним из примеров того, что причинно-следственные связи в данном вопросе не всегда могут быть однонаправленными, о чем говорят и другие исследователи[164]. Также нельзя исключать и того, что связь является двунаправленной и факторы взаимоусиливают друг друга.

Как утверждают Э. Левинсон[165], Е. Демерути и коллеги[166], «вовлеченные» работники с большей вероятностью останутся работать в организации. К такому же выводу приходят и другие авторы, считающие, что вовлеченные работники менее склонны менять место работы[167]. Таким образом, вовлеченность работников влияет и на снижение потенциальных затрат, связанных с необходимостью адаптации новых работников, их обучения и переобучения.

Рассматривая вопрос с этой позиции, М. Джонсон пишет, что вовлеченность может быть измерена не только за счет потенциальных выгод организации, но и за счет снижения затрат от выбытия персонала и поиска ему замены[168]. Вероятно, это является особенно важным именно в отношении медицинских работников, чье обучение является длительным, а особую остроту вопросу придает текущий дефицит кадров, в особенности среднего медицинского персонала, характерный как для России, так и для других стран мира[169].

Схожий вывод позволяет сделать и рассмотрение проблематики вовлеченности работников с позиции концепции профессионального выгорания, которое, в числе прочего, способно приводить к оттоку кадров из организаций. Согласно данному подходу, принято считать, что вовлеченность в работу является прямой противоположностью выгоранию, которое приводит в числе прочего к снижению вовлеченности в работу, снижению эффективности[170],[171]. Учет рисков профессионального выгорания является особенно важным именно в отношении медицинских работников, которые склонны к нему больше других[172],[173],[174],

В начале раздела уже отмечалась большая производительность лояльных сотрудников: целый ряд исследований демонстрирует, что вовлеченные работники значимо чаще являются более производительными[175],[176]. «Вовлеченные работники трудятся усерднее, более лояльны и чаще готовы «поработать еще часик» в интересах организации»[177]. Для них характерно не ограничиваться сугубо рамками решаемой задачи, а стремиться к достижению наилучшего результата[178]. Однако исследователями отмечается, что представление зависимости между вовлеченностью и производительностью в качестве линейной является чрезвычайным упрощением и нельзя исключать наличия и иных факторов[179].

Лояльные работники вносят свой вклад не только в показатели работы организации, но и в формирование ее благоприятного имиджа. Так, вовлеченные работники чаще публично встают на защиту своей организации как места работы и активно продвигают свою организацию[180].

Ф. Лутас и С. Петерсон отмечают, что вовлеченные работники чаще устанавливают положительные отношения с непосредственным начальством, демонстрируют большую производительность и чаще успешно выполняют задачи, что приводит к повышению уверенности руководства в собственных силах, повышению уверенности в возможности создать благоприятную, «вовлеченную атмосферу». «Вовлеченный» менеджер, в свою очередь, повышает вовлеченность работников, что создает своеобразный круговорот[181]. Такую же закономерность можно предполагать и для влияния лояльных сотрудников на рядовых коллег.

Исследователи полагают, что вовлеченность сотрудников может играть ключевую роль во внедрении организационных изменений, новых идей и реализации управленческих решений[182] и может являться одним из факторов, увеличивающих «гибкость» организации, ее возможности приспосабливаться к изменяющимся условиям рынка[183]. Сюда же можно отнести и то, что работники, лояльные компании, лучше адаптируются к изменениям, соблюдают дисциплину и установленные правила, чаще выполняют в срок поставленные задачи[184]. М. А. Лячин и О. Е. Подвербных также отмечают готовность лояльных сотрудников принимать нововведения и изменения без паники и сопротивления[185].