• открытость и готовность к диалогу с руководством (Калабин А.[73])

• включенность в организационную культуру, готовность к взаимодействию с коллегами (Коростелева С.[74]).

Из перечисленных характеристик можно в целом согласиться со всеми, однако именно для авторского подхода к лояльности их вес не одинаков. Например, отсутствие случаев намеренного нанесения ущерба организации является крайне «слабым» фактором для лояльности как для высшей степени доверия и удовлетворенности, в то время как «предпочтение интересов компании личным, готовность идти на жертвы» гораздо ближе к нашему пониманию лояльности.

Ценность модели Т. В. Поздняковой скорее в соотнесении данных признаков лояльности с объектами лояльности. Так, на основании указанных трактовок автор формирует модель лояльности персонала (см. Рис. 3).

Рисунок 3. Модель лояльности персонала[75].

Группируя компоненты модели по объекту приверженности, Т. В. Позднякова выделила следующие типы лояльности персонала:

• результативная, в основе которой лежит высокая значимость для сотрудника результативности подразделения или организации в целом;

• процессная, основанная на ценности для сотрудника эффективного протекания всех процессов трудовой деятельности;

• лояльность руководству, разделяемая на традиционную (исходящую из более высокой должности руководителя) и харизматическую (в основе которой лежат привлекательные личные качества руководителя);

• партисипативная, определяемая лояльностью коллективу в целом[76].

Соглашаясь с объектами, выделяемыми Т. В. Поздняковой, хотелось бы дополнить именно в отношении медицины ее классификацию более высоким уровнем – лояльностью к системе здравоохранения в целом, чувством принадлежности общему делу улучшения здоровья населения. Признавая, что в контексте отдельных прикладных исследований такой подход может восприниматься как излишне «философский», мы все же придерживаемся мнения, что в контексте медицины идея лояльности более широким общностям важна. Идея лояльности системе здравоохранения, идентификации с ней и ее ценностями, как показал период пандемии, может во многом компенсировать нелояльность подразделениям системы, когда ради высшей цели сотрудник готов мириться, например, с работой в организации, которой он не лоялен.

Другая специфическая тема, встречаемая в литературе, – лояльность врачей бренду фармацевтической компании (в контексте работы медицинских представителей)[77], однако в контексте данной монографии она нам не интересна.

Также ценно замечание Т. В. Поздняковой о важности равномерного развития всех типов лояльности. По ее мнению, «при равномерном развитии всех типов лояльности наблюдается положительный эффект, выражаемый в желании сотрудника работать на данном предприятии […] однако при значительном доминировании отдельных видов лояльности наблюдается смещение, вызывающее дисбаланс и негативно сказывающееся на трудовой деятельности». Гипертрофированное развитие вертикальной лояльности (результативная лояльность и лояльность руководству) может вызывать торможение линейной лояльности (партисипативная и процессная лояльность)[78].

Другая интересная типология лояльности – типология К. В. Харского. Ранее мы уже упоминали взгляды этого автора, анализирующего лояльность с позиций привнесения сотрудником вреда и пользы для организации. К. В. Харский представил также свою типологию уровней/видов лояльности и описание соответствующего (не)лояльного поведения:

• демонстративная нелояльность – самый низший уровень. Характеризуется потребительским отношением сотрудника к организации, приоритетом собственной выгоды, распространенностью лжи, саркастического тона, пренебрежением нормами организации и т. п. Такое демонстративное поведение может негативно влиять на коллег, разрушая их ценности и развенчивая их представления о необходимости добросовестно выполнять свою работу;

• скрытая нелояльность. На этом уровне работник выполняет все нормы и требования организации, но руководствуется при этом либо страхом перед наказанием, либо надеждой на вознаграждение. Такой сотрудник – источник слухов и сплетен, настраивающих коллег против своей организации;

• нулевая лояльность. Сотрудники на этом уровне индифферентно относятся к организации: в зависимости от ситуации такой сотрудник проявляет черты либо лояльного, либо нелояльного поведения. Соответственно, в основе поведения сотрудника лежит в основном влияние «ближайших коллег»;

• лояльность на уровне внешних атрибутов выражается через желание сотрудника носить отличительные признаки, указывающие на его принадлежность к организации. При этом, имея на себе данные атрибуты, сотрудник вряд ли будет открыто демонстрировать нелояльное поведение;

• лояльность на уровне поведения. Поведение сотрудника характеризует соблюдение установленных правил, традиций организации, участие в большинстве мероприятий. Работник стремится развивать свои профессиональные компетенции, однако не проявляет готовности к самопожертвованию;

• лояльность на уровне убеждения. На этом уровне сотрудник работает максимально эффективно, ответственно и зачастую выступает инициатором инноваций, в т. ч. по причине ощущения сопричастности с организацией;

• лояльность на уровне идентичности характеризуется чувством отождествления себя с организацией. Такой сотрудник максимально мотивирован, и на него практически не оказывают влияние ни мнение коллег, ни материальные факторы[79].

Мы видим, что, в отличие от модели Т. В. Поздняковой, данная модель также предоставляет определенный континуум от нелояльного поведения к лояльному, в чем ее несомненный плюс. В связи с этим хочется привести также типологию лояльности Ф. Райхельда, которая упрощает классификацию и сводит континуум «нелояльность-лояльность» по сути к трем группам персонала. Райхельд выделяет «промоутеров», «нейтралов» и «критиков»[80], которых можно охарактеризовать примерно следующим образом:

• «промоутеры» являются лояльными сотрудниками и рекомендуют знакомым свою организацию в качестве места работы;

• «нейтралы» – сотрудники, не имеющие четкой позиции и готовые при наличии более выгодных условий перейти в другую организацию;

• «критики» – нелояльные сотрудники, которые не будут рекомендовать свою организацию в качестве места работы и высказывают критику в ее адрес.

Наконец, другой подход к определению видов/типов лояльности, не являющийся континуумным, – подход Дж. Мейера и Н. Аллена, уже был рассмотрен ранее в разделе 1.1.1.3.

По итогам раздела мы видим подтверждение многокомпонентности и сложности понятия лояльности. Мы видим, что важно (в том числе, в контексте исследований) определиться, КОМУ лоялен субъект и В КАКОЙ МЕРЕ, а также ЧТО ЗНАЧИТ быть лояльным или нет (какое поведение сотрудника мы ожидаем получить вследствие его лояльности). Последнему в значимой мере будет посвящен раздел 1.1.5. Отдельно авторам кажется еще раз обозначить мысль, что в контексте системы здравоохранения перспективной областью, помимо «классических» объектов лояльности, видится изучение лояльности к более широким общностям, таким как система здравоохранения в целом.

Большое число работ, посвященных теоретическому осмыслению феномена лояльности, а также результатам практических исследований, позволили выявить существенное число факторов, которые могут оказывать влияние на лояльность персонала к организации. Вследствие широкой представленности работ, посвященных факторам лояльности сотрудников организации, мы не будем указывать ссылки на каждую работу, в которой упоминается указанный фактор. Отдельно мы будем отмечать лишь те работы, которые так или иначе поясняли влияние данного фактора на уровень лояльности персонала.