Илл. 12. Матрица бухгалтера по начислению заработной платы

Здесь приведена матрица бухгалтера по расчету заработной платы (илл. 12). Кто-то задавал вопрос, как часто пересматриваются матрицы. Вот эта бухгалтерия – это очень интересное для исследования и оцифровки подразделение. Потому что, во-первых, бухгалтерия и бухгалтерские процессы в организации регламентированы на уровне закона. Есть правила бухгалтерского учета – там всё привязано и к формам, и к срокам, и невозможность проигнорировать, там, с какого-нибудь 70-го на 50-й (надеюсь, бухгалтера не обидятся). Но если идти всё время на поводу правил бухгалтерского учета и выстраивать организацию с точки зрения этих правил, то мы окажемся в ситуации, когда налоги будут превышать товарооборот. Если заплатить все налоги, которыми государство хочет на законных основаниях обложить работодателей или коммерческие организации, то выяснится, что размер этих налоговых отчислений при неправильном подходе превысит товарооборот организации запросто (неправильн о подойти – значит оплатить абсолютно всё подряд по налоговому кодексу).

А второе – на организацию из двух человек понадобится человек восемь бухгалтеров, если всё делать абсолютно, как прописано там. Соответственно, нам нужно сделать так, чтобы мы не нарушая законодательство, не придумывая каких-то хитрых схем, уловок и не рискуя нашим бизнесом платили налогов столько, сколько мы должны платить с учетом нашей деятельности, но не более того. И не тратили на сведение бухгалтерских балансов, на ведение учета больше, чем зарабатываем. Для нас это полезно.

Мы понимаем, что бухгалтерия очень стандартизирована, самый большой вес у бухгалтера по расчету заработной платы занимает именно показатель стандартов (65% в нашей практике). Она должна к определенному времени сделать определенный набор операций, чтобы сотрудники компании пятнадцатого числа, как всегда, получили свою заработную плату. И, соответственно, если она что-то нарушает – это отражается на её результативности, со всем справляется – всё прекрасно. Оценка руководителя занимает серьёзный вес у человека, который координирует усилия между расчетчиками. Все остальные – это низкие показатели: уровень сервиса, невозмещенные потери, товарооборот компании и валовой доход. По части общих показателей у нас практически все матрицы одинаковы.

Илл. 13. Стандарты бухгалтера по начислению заработной платы

И мы видим стандарты этого же бухгалтера (илл. 13), что она должна сделать. Шестьдесят пунктов отдается на расчет заработной платы, что в принципе логично следует из названия «Бухгалтер по расчету заработной платы». 20% должны отнимать отчисления налоговой и ещё 20% – составление отчетности. Вот прекрасно понятно, что человек должен большинство своего времени тратить на то, чтобы своевременно считать заработную плату, ну, и всё, что с ней связано (отпускные, увольнительные). А самооценку я просто не привел – она же внутри, в каждом стандарте.

Сколько людей уволилось по причине неприятия технологии?

Этот вопрос на каждой конференции задают. Здесь данные приведены по тому, какая у нас текучесть. У нас работает два бухгалтера по расчету заработной платы и руководитель их отдела на 880 человек.

Вопрос всегда был «Мы как внедрили – они как уволились все…». Ситуация, когда хоть один топ-менеджер или один сотрудник пришел и сказал, что у вас тут дурацкая система управления, я в ней не работаю и поэтому увольняюсь – таких ситуаций не было. И разумно понимать, что люди чаще всего не станут называть вам истинную причину, почему они увольняются. Кто-то был готов и до этого. Кому-то не нравится, что контролируют, но он не хочет в этом признаться, а, может быть, сам это не осознает. Причин увольнений всего очень много. Ситуаций, когда отделы нагло покидали подразделение, говоря, что у вас неправильно и несправедливо, – такого не было.

Илл. 14. Текучка кадров в разных дивизионах компании «Магнат»

Если посмотреть на цифры (мы там уже несколько раз в процессе подходили к тому, что лучше управлять не словами, а цифрами), то текучесть не меняется – ни вот там, где было внедрение, ни позже, то есть как была, так и остается (илл. 14). Поэтому сказать, что технология А. Литягина выведет у вас из бизнеса людей (если вы её внедрите) – такого не получится. Тем не менее, можно совершить какую-то управленческую ошибку, попытаться внедрить технологию, если у вас не выстроено управление компанией, помучить людям мозги – они разбегутся. Теоретически может случиться, но если вы не понимаете, как управляете своим бизнесом и пытаетесь на это положить технологию, то очень опасно. Всё-таки управляется ваш бизнес.

Илл. 15. Администратор офиса

Это администратор офиса (илл. 15). Чтобы было понятно, возможно, секретарь офиса, который обрабатывает звонки и выполняет работы по поддержанию работоспособности самого офиса. У человека также 40 пунктов занимает оценка – типовые классы, которые должны быть выполнены. 15% занимают поручения, оценка руководителя – 15%. Оценка руководителя весит больше, чем обычно (чаще всего она весит 10%), потому что этот человек является ассистентом руководителя и то, что не укладывается в smart-задачи или стандарты, оценивается через мнение руководителя о его работе. Допустим, «принеси, пожалуйста, чай для гостей» – ни smart-задачей, ни стандартом делать это некорректно – нагромождение слишком большое. Ну, и гости не всегда бывают, матрицу не нужно перегружать.

Немного о теории того, как люди воспринимают изменения. Все воспринимали по-разному: кто-то ждал, кто-то воодушевился, кто-то ничего не понял впервые, когда внедрили. Кто-то встретил с резким отторжением, типа «не может быть, всё очень плохо, не согласен». Группа людей прошла через категорическое неприятие. Было воодушевление, что этим можно пользоваться, благодаря этому зарабатывать деньги и получать от работы удовольствие. Период перехода длился около года, наверное. Потому что параллельно с внедрением этой технологии нам пришлось прилагать усилия по изменению текущих процессов. И в организации началось сразу несколько изменений, связанных со стратегическим управлением, с пересмотром совещаний и пересмотром отчетности. Резко понадобились какие-то новые цифры, новые отчеты. Ну, всех всколыхнуло, все заерзали и сказали: «Да что ж это такое?! Вы там придумали себе какую-то ерунду, мы тут работали и так ничего не успевали, а вы…». Они стали не успевать ещё больше, в итоге результаты у всех стали лучше. Соответственно, нужно делать так, чтобы люди не успевали, тогда у вас всё будет хорошо.

Но по природе своей любые изменения всегда вызывают дискомфорт. Я уже говорил, что люди находились в хорошем состоянии духа, у них всё было хорошо, в комфорте. А тут ещё новая система, процессы… издевательство какое-то.

Какие были сложности в оцифровке? Как справились?

Разделю вопрос на две части. Классика и теория говорит о том, что когда вы начинаете перестраивать собственный бизнес, то вы начинаете находить в нём какие-то тёмные моменты, которые не поддаются оцифровке и пониманию – что же там всё-таки творится. И не всегда это такие подразделения, которые имеют определенный цикл, как бухгалтерия или юриспруденция. Так вот, когда вы начинаете пересматривать, то всплывают вещи, которыми хочется управлять, которые просто бесят, а убрать их никак не удается. В нашей ситуации это были невозмещенные потери, которые находятся во всех матрицах.