Для меня критически важно, чтобы KPI-Drive эксплуатировалась постоянно. Как только она не эксплуатируется во всём направлении людей, значит вы ничем не управляете. Неприменяемые знания стоят ничтожно мало. Тот же самый рейтинг, который можно составить в принципе на всю компанию – это специально запускаемый из программы отчет, тоже показывает у кого что. В принципе такими вот рейтингами можно пользоваться, когда вы готовитесь к аттестации ваших сотрудников. Ну, чтобы понять, кто из них хороший, а кто «послабже». Можно глядя на это принимать решения о каком-либо дополнительном премировании, не оговоренном в рамках данной системы. У вас появляется дополнительная информация, и этим можно пользоваться.

У вас есть какой-то показатель, который отображает уровень недоработок сотрудников?

С нашей стороны, заявленного критерия нерезультативности нету. Мы не говорим «Уважаемые коллеги, сотрудники, у кого результативность меньше 60%, мы прощаемся немедленно». Такого нет. Здесь важно понимать, какое влияние оказывает эта результативность. Если человек постоянно недополучает того уровня заработка, на который он рассчитывал и о котором мы договаривались (суммы из переменной и постоянной частей); если он постоянно сидит на фиксированном окладе, вследствие своей низкой результативности; если попытки руководителя как-то его из этого состояния выдернуть ничем не заканчиваются, то напряженность вокруг данного сотрудника всё равно возрастает. И начинаешь по-товарищески как-то спрашивать: «Братец, а что такое? Денег меньше получаешь, работаешь хуже. Может, нужно чем-то помочь?». Если человек ставит вокруг себя стену, то эта стена быстро рушится и он сам уходит. Неинтересно работать, когда у людей есть эффективность и они заняты делом, а ты сидишь, как якорь какой-то и смотришь, как тебя куда-то тащат. Это двухсторонний процесс.

Если у сотрудника регулярно самая низкая результативность, то на аттестации он не получит оценку, повышающую рейтинг. Он скорее всего получит рейтинг несоответствия требованиям компании и с ним будет выработан ещё один план, как ему вернуться в «лоно церкви» или покинуть нас. Опять договоренности, и если он показывает равнодушие и к этому плану, то вот он – человек, на которого не стоит тратить усилия. Может показаться, что это затянутый процесс: нужно подождать полгода до аттестации, потом выработать план… Но если люди прям совсем не вписываются, то они покидают организацию значительно раньше. Им просто не подходит вот такая система управления, когда ставят какие-то цели, когда за них как-то спрашивают. Это происходит быстрее. Но, с нашей стороны, мы также понимаем, что здесь может быть заложена и наша ошибка. Возможно, неверно спроектированная матрица, недостаточно сформулированные требования к объекту управления. Ещё нужно смотреть из-за чего это складывается. Если сотрудник заинтересован, то он сам расскажет из-за чего. Тоже будет эффективно.

Как у вас происходит формирование заработной платы персонала? Как соотносится оклад и премиальные?

Соотношение основной и переменной частей различное. У нас есть система, где 90% – это фиксированная часть и есть система, где 50% – это фиксированная, остальное – переменная. Есть сотрудники, у которых уровень просто 100%. И они тоже прекрасно справляются, здесь же это отражение того, как работает система у нас. Если человек нормально готов к тому, что ему дают поручение, а он принимает, выполняет и отвечает за него, то ему может вообще никакая система управления не нужна. Он её сам себе придумывает, такое тоже бывает. Но мы сторонники определенных правил. Для топ-менеджмента ситуация 90/10 может работать, и вполне успешно. Для них также может работать система 30/70, где 30% – это фиксированная часть. Всё зависит от того, что вы хотите получить и что вы за это даете.

Если у вас, как у руководителя, возникает желание глянуть, а чем же в целом заняты мои люди и сопоставить вот этот план годовой и стратегии проекта с тем, что они себе написали в матрице – программа в этом прекрасно помогает. Кнопочку нажали – и вот такая здоровенная простыня получилась, на любые выбранные вами объекты управления, на всех сотрудников. Ну, там перечислено: кто какие дела, с каким приоритетом себе поставил, кто чем занимается. Тоже можно использовать, это помогает.

Таким образом, в использовании этой технологии мы прошли определенные этапы. Сначала у нас было внедрение, потом резко повысилась эффективность на этапе с 2004 по 2007 год – очень хорошо сработали. Я приводил в качестве примера невозмещенные потери и то, что мы увеличили территорию нашего покрытия (раньше мы работали только на Волге, сейчас работаем ещё и на Урале, плюс, присоединилась Москва). И это везде в той или иной степени работает. Дальше началась зрелость и эксплуатация продукта.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.