Самооценку я обязательно пишу себе сам, делаю это один раз в неделю. Это просто помогает руководителю понять, насколько я отклоняюсь в своих ожиданиях, в своих оценках от того, что он от меня ждет. И когда он ставит оценку руководителю, мне сообщает её, то мы корректируем: согласен ли он с тем, как я себя оценил, либо не согласен. У всех сотрудников уровнем ниже кроме самооценки обязательно стоит оценка руководителя с определенным весом. Самооценка стоит с нулевым весом. Если она будет хоть как-то влиять на результативность математически, то соблазн ставить низкую оценку у меня никогда не появится, ведь я всегда буду очень хорошо работать и очень высоко себя ценить.
Моя матрица не отражает никакую миссию. Потому что миссия – это самая высоко стоящая отправная точка в системе построения целей в организации и в системе управления в целом. Меняются конкретные задачи, для чего я нахожусь на работе. На самом верху находится миссия компании, которая преобразуется в долгосрочную цель. Эти две вещи неизменны, по сути что сказали организации собственники, что хотят они видеть, так это и будет. Ниже долгосрочная цель детализируется в стратегическую цель. В нашем случае, мы пересматриваем стратегическую цель один раз в пять лет. Естественно существует набор стратегий, которые направлены на выполнение этой стратегической цели. Под стратегической целью идет цель на год, то есть ежегодно топ-менеджеры каждой из этих организаций вырабатывают цель на год. Естественно есть набор ключевых показателей эффективности, выполнение которых покажет нам, что эта цель выполнена. Есть также набор стратегий годовых, направленных на реализацию вот этой цели. И когда мы понимаем этот набор KPI, понимаем ожидаемые значения, то уже может говорить о том, что должно поменяться в матрицах сотрудников.
По хорошему, при стабильном (неменяющемся) рынке минимум один раз в год матрицы сотрудников должны меняться. Логика следующая: если топ-команда сказала, что она хочет что-то увидеть от своей компании в следующем году, то она должна отразить это каким-то образом в системе управления. Иначе получится знаменитый «Треугольник», когда на вершине пирамиды находятся с десять-двадцать умных топ-менеджеров, которые всё знают, всё понимают. А сотрудники в организации не имеют представления, что делать.
О стоимости HR-ресурсов. Относим то, что уже по факту произошло, соотносим это с товарооборотом, получаем относительную величину (что называется стоимостью в нашем понимании). И сравниваем её с тем, что мы планировали себе в бюджете (есть набор статей). Но моя задача, чтобы рос товарооборот, а стоимость HR-ресурсов отставала. Естественно я это сам-один делаю на 2 500 человек. У меня для этого есть определенные ресурсы, инструменты, люди.
Как всё происходило на этапе внедрения. Мы сами совместно с Александром Литягиным собрались и начали рассказывать о том, чем же мы всё-таки управляем в этом бизнесе. Он только корректировал и направлял этот процесс. Ситуации, когда нам привезли готовую библиотеку, что, ребята, смотрите – вот так правильно управлять бизнесом, берите и управляйте по этим показателями – её не было. Естественно здесь особо не расфантазируешься, потому что любое коммерческое предприятие имеет математическую цель – получение прибыли. А над прибылью стоит определенный набор финансовых показателей, который есть в отчете о прибылях и убытках. Это типовая форма – мы можем её только каким-то образом детализировать, применимо к нашей организации. В общем классика такая – чтобы получить прибыль внизу, нужно получить какой-то товарооборот, либо валовой доход, понести какие-то затраты и строить дальше.
Какие-то уникальные показатели, если они возникают… вот здесь интересна помощь именно тех людей, которые помогают и сопровождают внедрение. Потому что часто бывают ситуации, когда мы называем громкими словами какой-то показатель, но не имеем даже маленького представления о том, как его мерить и что же всё-таки туда вкладывается. В нашей практике мы пошли таким образом: все сложные показатели, которые складываются из большинства различных компонентов мы убираем и управляем рядовыми показателями. Допустим, ни у кого из сотрудников показателя управления прибылью нету. Прибыль – это разница между доходами и расходами. Соответственно, есть люди, которые отвечают за доходы и расходы вместе. Так называемый, центр маржинального дохода. Чаще всего это коммерческие подразделения, которые что-то продают и при этом что-то тратят. Есть центры затрат – это обеспечивающие службы, которые ничего не продают, но без них деятельность организации будет выглядеть несколько однобоко. Допустим, это подразделение бухгалтерии или подразделение департамента по работе с персоналом. Отгрузок никаких мы не делаем, но без нас определенные моменты в организации могут идти не так, как хотелось бы собственнику. Таким образом, кто-то отвечает только за затраты, а кто-то – только за доходы и затраты.
У нас в организации есть такое подразделение, как финансовый департамент. За двадцать лет работы у нас сложилась определенная методика, с помощью которой мы измеряем эффективность работы компании. Какие идеи у нас рождаются, какие отчеты, где и в какой форме предоставляются какие-то показатели. Система KPI-Drive – это отражение того, как работает Целевое Управление. Если мы смотрели отчет о прибылях и убытках, и понимали его наполнение, это не было тайной между главным бухгалтером, финансовым директором и генеральным. Это показывалось сотрудниками организации, что абсолютно логично. Подергали оттуда и выставили каждому объекту управления, кто этим будет заниматься. Я просто хочу акцентировать внимание на этом моменте. Это не технология, которую нужно наложить в разрушение всех процессов, которые существуют у вас в организации. Самое главное, чтобы вы понимали, какие процессы есть у вас, а технология помогает их немножко автоматизировать и упорядочить.
Я в процентах не смогу сказать, сколько данных вносится. Здесь важно понимать, что часть данных невозможно автоматизировать, но самооценку я вношу лично. Такие показатели, как, допустим, стоимость – они достаются из бюджетов, цен и, внеся в одно место в компании, они распространяются на все объекты управления, в которых они находятся. Есть данные, которые достаются просто из системы управления, из 1С. Сама система поддерживает любые из вариантов – как вы настроите, так и будет работать. В Волгограде у нас было предприятие, на котором вообще все данные на все объекты управления вносил один человек. Включая smart-задачи и самооценки сотрудников. Я не знаю, зачем они так сделали, но их руководитель решил, что это будет так. Мы даже спорили. Возможность, чтобы всё заливалось автоматически тоже есть.
Показатели с весом «0» ни на что не влияют в плане результативности, однако они дают очень серьёзные вещи в плане последующего применения этой системы. Я один раз в неделю вношу себе самооценку – как я двигаюсь, как оцениваю свою работу. Когда приходит период моей аттестации, я не сажусь за глобальное сочинение о том, насколько я был велик в предыдущем месяце, а просто это из системы копирую данные и придаю несколько литературный вид. Дальше думаю, зачем же мне надо было делать вон чего, я занимался вот этим… и как теперь просить себе хороших оценок на аттестации. Это информационные показатели.
Часто в систему вносят показатели с весом «0», если нет достаточной истории использования этого показателя. Допустим, решили отслеживать какой-то финансовый показатель, но пока ещё не знаем, как его интерпретировать, не знаем, где хорошо, а где – плохо. Но уже чувствуем, что горит, уже нужно. Он также ставится сюда с нулевым весом, мы дисциплинируем, вырабатываем у себя привычку отслеживать этот факт, ставить планы. А после того, как соберем определенную историю уже переходим к тому, что делаем акцент на этот показатель и ставим вес.
При ежегодном пересмотре матрицы пересматривается и состав показателей?
