Случается, что один человек не справляется с поставленной задачей и губит весь проект. От того, как вы поступите в данной ситуации, во многом будет зависеть уверенность подчиненных в собственных силах. Никогда не отчитывайте прилюдно. Что бы ни случилось, не забывайте простую истину: хвалить при всех, критиковать без свидетелей. В этом залог вашего успеха.

Но даже вызвав сотрудника на ковер, вы должны не наказать его, а помочь осознать ошибку и больше ее не повторять. Подобное отношение к промахам скажет о вас больше, чем любые слова. Старайтесь найти причину, которая привела к ошибке, и избегайте субъективной оценки. Никогда не говорите и не делайте того, что может заставить подчиненного чувствовать свою неполноценность. Укрепляйте самооценку, а не подрывайте ее еще больше. Если же вам доставляет удовольствие выставлять сотрудников дураками, стоит задуматься над мотивами – невозможно подняться в чужих глазах, унижая других. Проанализируйте ситуацию, обсудите, почему и когда возникло непонимание, и двигайтесь дальше. Если ошибка незначительная, не будьте слишком строги, не делайте из мухи слона.

Давайте немного остановимся на словах «хвалить при всех». Раньше эта идея воспринималась как святая истина, пока однажды руководители не поняли, что у такого подхода есть и обратная сторона. Человек, которого хвалят, доволен и счастлив, а другие завидуют и могут свое негодование обратить против него. К тому же, превознося одного в глазах других, вы можете просто поставить человека в неловкое положение. Поэтому очень важно отнестись с осторожностью к прилюдной хвальбе. Зачем портить отношения между сотрудниками, вызывая в них зависть или обиду друг на друга? Если вы все же хотите отблагодарить кого-то за выдающиеся заслуги, сделайте это с глазу на глаз, в собственном кабинете. Так вы только выиграете, и не будет никаких негативных последствий в виде ревности и обид. С другой стороны, если хорошо поработала целая группа, где каждый уважает достижения другого, если все достигли поставленной перед ними общей задачи, публичная похвала только поднимет дух всего коллектива.

Так что давайте-ка изменим наш девиз: «Хвалить при всех или с глазу на глаз (в зависимости от желания человека и настроений в команде), критиковать без свидетелей».

Самооценка сотрудников поднимается и тогда, когда они начинают участвовать в принятии решений. Не передавая своих полномочий, разрешите подчиненным вносить вклад в те вопросы, которые имеют к ним непосредственное отношение. Новое задание, которое предстоит выполнить вашему отделу, – замечательная для этого возможность. Прямо в течение дня поспрашивайте у сотрудников, как на их взгляд эффективнее всего решить поставленную задачу.

Интересуйтесь мнением команды. Тем самым вы говорите им: «Для меня важно, что вы думаете». Выставляя вопрос на всеобщее обсуждение, вы на самом деле делаете одолжение самому себе. Скорее всего, подчиненные ближе знакомы с ситуацией, чем вы, и могут иметь совершенно другой взгляд на проблему.

Главное – дать понять, что вы искренне заинтересованы в чужом мнении. Если люди поймут, что для вас все эти разговоры – лишь неизбежная часть рутины, вы просто зря потратите время, к тому же рискуете потерять доверие.

Трудность в том, что часть предложений окажется бесполезной. Вы же как руководитель должны показать, что цените каждое мнение и благодарны за любую идею. Если поступило предложение, которое нельзя воплотить в жизнь, коротко объясните, почему не будете двигаться в этом направлении. При этом ни в коем случае не критикуйте выдвинутую теорию или человека, ее предложившего.

Решение задачи, найденное совместными усилиями, вероятнее всего, окажется самым эффективным, так как участие принимала вся команда. Это не значит, что подчиненные решают за вас. Люди, вовлеченные в процесс принятия решений, активнее участвуют в работе, а не бездумно принимают новые системы. В результате вы найдете в сотрудниках поддержку, а не сопротивление.

Некоторые руководители требуют от подчиненных безупречных результатов. Прекрасно понимая, что это невозможно, они продолжают настаивать на своем и надеются рано или поздно добиться желаемого. Но стремление к совершенству препятствует достижению целей. Люди настолько боятся ошибиться, что начинают работать медленнее, только бы не оплошать. В результате продуктивность снижается, а подчиненные теряют уверенность в своих силах.

Люди терпеть не могут перфекционистов, и в этом еще один минус. Подчиненные убеждены, что такому начальнику не угодить, а он, в свою очередь, продолжает изо дня в день это доказывать и снова лишает их решимости. В каждой компании есть стандарты качества, и вы, конечно, стремитесь быть выше среднего – это похвально. Но повышать продуктивность лучше иным путем. Посоветуйтесь с коллективом, что и как делать. Пусть они участвуют в составлении плана, и тогда шансы на успешное достижение цели вырастут в разы.

Развивайте корпоративный дух в своем отделе, но убедитесь сначала, что этот дух не противоречит духу всей компании.

Доверие к себе как к руководителю можно завоевать, не только позволяя подчиненным учиться на ошибках, чествуя и признавая их успехи, вовлекая в процесс принятия решений и избегая перфекционизма, но и множеством других способов.

Чтобы команда представляла себе цели и понимала, как оказать помощь в их достижении, посвятите ее в концепцию развития компании и отдела в частности.

Чтобы доказать, что вы хорошо знаете свое дело и держите все под контролем, ставьте четкие и понятные задачи.

Чтобы добиться взаимопонимания с коллективом и стать для них реальным человеком, рассказывайте о своих победах и поражениях.

Чтобы показать вовлеченность и желание помогать сотрудникам развиваться в профессиональном плане, разговаривайте с каждым и интересуйтесь, чего они ждут от работы.

Эти и другие стратегии обязательно помогут вам создать атмосферу доверия и взаимопомощи.

В третьей главе мы говорили о том, как важны положительная оценка и похвала. Это один из лучших способов повышения мотивации сотрудников и формирования благоприятного рабочего климата. Многие руководители никогда не хвалят прямых подчиненных, и это большое упущение с их стороны. Похвала говорит о том, что руководитель ценит сотрудников, что их работа важна для него. Если задуматься, вам ничего не стоит сказать пару добрых слов, да и времени это много не займет, а человеку приятно, и это произведет на него большее впечатление. Хвалить можно и с глазу на глаз, и по телефону, и по почте, и даже СМС-сообщением. Конечно, лучше всего делать это при личной встрече, но, если сотрудник находится далеко или вы не успеваете вовремя до него добраться, позвоните или напишите. Вся прелесть мессенджеров в том, что сообщение доходит почти мгновенно. Согласитесь, мало кто может сдержаться и не прочесть послание сразу, как только оно пришло.

Некоторые руководители не благодарят только потому, что сами никогда не слышали в собственный адрес «спасибо», но в ваших силах разомкнуть этот круг – покажите свою признательность. Другие считают, что человек по умолчанию должен хорошо работать, потому что получает за это деньги, а значит, и хвалить тут не за что. Такой подход ошибочен. Не забывайте: похвали вы сотрудника, он, быть может, начнет работать еще лучше. Это ведь не сложно и времени много не отнимет, так почему бы не попробовать? Ваша задача как руководителя – вдохновлять всю команду работать на пике возможностей. Правильная и заслуженная похвала – один из источников подобного вдохновения.

Многие руководители, особенно начинающие, чувствуют себя не в своей тарелке, когда приходится кого-то хвалить. Это можно понять, ведь они не привыкли. Чтобы избавиться от чувства неловкости, надо постоянно благодарить людей. Делайте это чаще, и с каждым разом будет все проще и проще. Обращая внимание на заслуги сотрудников и благодаря их за хорошую работу, соблюдайте несколько правил.