Не поддавайтесь соблазну сделать одного из них своим приближенным. Ничего хорошего из этого не выйдет, а вот недовольств вызовет много. А если вам все же нужно доверенное лицо, пусть это будет начальник другого отдела или подразделения компании.

Наверное, даже лучше будет поговорить с другом или бывшим коллегой о его переводе в другой отдел. Ведь как бы вы ни старались избежать покровительства со своей стороны, полностью исключить его невозможно. Работать порознь – наилучший и единственный выход, если дружба вам дорога, но оказалась под угрозой из-за нового положения.

Рано или поздно вы придете к тому, что пора что-то менять в структуре организации. Но прежде познакомьтесь со всеми сотрудниками и узнайте, кто какую роль играет в команде. Любые изменения – большой стресс для всего коллектива, поэтому проводить реструктуризацию лучше как можно реже и качественнее. И хотя ошибки всегда можно исправить, желательно не допускать их изначально.

Глядя на субординационные взаимоотношения внутри команды, особое внимание обратите на то, сколько человек отчитываются непосредственно перед вами. Эта величина называется нормой управляемости. Благодаря современным информационным технологиям уровней подчинения стало меньше, но они расширились. Линейность организационных структур принесла много положительных результатов. При правильной реструктуризации коммуникация становится эффективнее, а процесс принятия решений более совершенным. Как и во всем остальном, создавая линейную организационную структуру, важно найти баланс.

Молодые менеджеры иногда по неопытности превышают норму управляемости. Сделать это легко, ведь большинство сотрудников предпочитают отчитываться перед начальником лично. Тем самым они получают прямой доступ к руководителю, а также определенный статус в рамках организации. Но проблема в том, что качественно руководить можно лишь ограниченным количеством подчиненных. Когда все начинают отчитываться перед одним начальником, наступает хаос. Каждое утро под дверью выстраивается очередь, а почтовый ящик переполнен сообщениями. Целыми днями он только и делает, что отвечает на вопросы и решает проблемы сотрудников. Естественно, обработать такой объем информации просто физически невозможно, и дела приходится переносить на следующий день. А на обдумывание долгосрочных мер и планирование вовсе не остается времени. Превышение нормы управляемости – это начало конца.

А сколько человек может находиться в вашем подчинении? Существует целый ряд переменных, которые необходимо учитывать. Во-первых, физическое местоположение сотрудников. Если они находятся в одном помещении с вами, норму управляемости можно немного поднять. Возможность встречаться лично значительно упрощает коммуникацию. Во-вторых, опыт: хорошо зарекомендовавший себя работник будет отнимать намного меньше времени. Новичок же, или сотрудник, недавно получивший повышение, или тот, чьи обязанности были расширены, потребует большего участия, по крайней мере в первое время.

Как показывает практика, прямых подчиненных должно быть столько, чтобы хотя бы раз в неделю можно было встретиться с каждым. Встреча может быть как очной, так и по видеосвязи, но обязательно тет-а-тет, а не в форме общего совещания. Учитывая, что помимо общения с сотрудниками у руководителя много других дел, пяти непосредственных подчиненных вполне достаточно. Тогда вы сможете как минимум раз в неделю уделять время каждому.

Ни в коем случае не пропускайте эти встречи, они являются важной составляющей эффективного управления. Точно зная, что раз в неделю можно обсудить насущные проблемы с руководителем, подчиненные ждут своего дня и копят вопросы. В таком формате работа идет быстрее, нежели когда задачи решаются на ходу в коридоре, по телефону по дороге из аэропорта, через смс или электронную почту.

Если подобных встреч нет, сотрудникам ничего не остается, кроме как обращаться к начальству каждый раз, когда возникают хоть малейшие сомнения. В итоге возникнут два неприятных последствия: много спонтанных встреч, не способствующих вдумчивому принятию решений, и куча лишних проблем. Попробуйте принимать подчиненных еженедельно, приучите их копить вопросы, и вы удивитесь, как много задач они могут решать самостоятельно, без вашего участия.

Настроение начальника, особенно если оно часто меняется, всегда хорошо известно непосредственным подчиненным. Для опытного руководителя приступы гнева на работе просто недопустимы, при этом опыт здесь не имеет ничего общего с возрастом. Если вы рассердились искренне, а не пытаетесь манипулировать собственным состоянием, то можете показать свою раздражительность – иногда это даже полезно.

Все мы время от времени оказываемся в ловушке эмоций, напрямую отражающих нашу жизнь за стенами компании. Учебники по менеджменту в один голос твердят: все проблемы оставь за дверью или дома, не неси их с собой в офис. Верх наивности, на самом деле ведь далеко не каждый может полностью отключиться от внешних забот и абстрагироваться от них на работе.

Однако, уверяем вас, вмешательство личных проблем в профессиональную жизнь можно свести к минимуму. Прежде всего, признайтесь себе, что вы раздражены, что ваше состояние может повлиять на эффективность взаимодействия с коллегами. И тогда, возможно, никто не станет жертвой вашего плохого настроения. Если же тревога настолько сильна, что вы не можете с собой совладать, лучше сразу честно скажите: «Послушай, я сегодня не в духе. Прости, если вдруг нагрубил». Такое чистосердечное раскаяние – глоток живительной влаги для любого подчиненного. Поверьте, лучше повиниться в плохом настроении, чем заставлять сотрудника думать, будто вы злитесь лично на него.

Скрыть переживания от окружающих вряд ли удастся, ведь перепады настроения сильно влияют на производительность. Можете даже не сомневаться: подчиненные знают, когда начальник не в духе и по каким признакам можно определить его плохое настроение. В такие дни они и близко к вам не подойдут – будут дожидаться лучших времен.

Спокойствие сохранять нелегко. Но и оставаться безразличным, быть менеджером, который не умеет радоваться, грустить, давать волю эмоциям, – тоже не самая лучшая идея. Не прячьте чувства, и люди к вам потянутся.

Но что касается самообладания, его как раз терять не стоит. Ведь оставаясь спокойным даже в сложных ситуациях, вы продолжаете ясно мыслить, а значит, и с проблемами справляетесь легче. Эмоции – это хорошо, главное, не переборщить, и тогда никто не посчитает вас бездушным роботом.

Чтобы хорошо управлять людьми, надо о них заботиться. Это не значит, что нужно принимать на себя роль миссионера или соцработника, – достаточно просто уважать своих подчиненных и наслаждаться их обществом. Менеджер, ориентированный на проблемы персонала, всегда добьется высоких результатов.

Но компании упорно продолжают назначать на руководящие посты самых результативных сотрудников, не понимая, что за высокой продуктивностью стоит ориентированность на выполнение задач. Став начальником, такой человек навряд ли вдруг ни с того ни с сего заинтересуется людьми.

Создание атмосферы доверия – процесс постепенный. Одна из ваших задач – добиться от сотрудников не только решимости, но и уважительного отношения к себе. Подчиненные должны быть уверены в вашей компетентности и справедливости.

Поднять самооценку сотрудников – дело непростое. Ваша цель – создать для них модель успеха. Уверенность строится на победах, поэтому не стоит давать подчиненным непосильные задания. Особенно это касается новых сотрудников, позвольте им с легкостью выполнять свою работу. Развивайте в них привычку побеждать постепенно, начиная с небольших достижений.