В любых обстоятельствах, но особенно внедряя изменения, будьте предельно честны. Если должность для вас новая и вы чего-то не знаете, не бойтесь признаться в собственном неведении. Никто и не ждет ответов на все вопросы. Люди просто хотят знать, можно ли вам доверять. Придумывать и строить догадки – затея плохая и, скорее всего, будет стоить вам репутации и авторитета.

Стремительные изменения обязательно вызовут бурю негодования. Мало того, что вы вносите сумятицу, еще и команда может воспринять эти действия как неуважение по отношению к вашему предшественнику. Часто молодые люди, только заступившие на пост руководителя, сами усложняют себе жизнь, полагая, что немедленно должны воспользоваться свежеобретенной властью. Ключевое слово здесь – «сдержанность». Помните: это вы находитесь на испытательном сроке у своих подчиненных, а не они у вас.

Сейчас самое время показать свое отношение к делу. Многие новоявленные менеджеры довольно неплохо общаются с вышестоящим руководством, но при этом не умеют находить общий язык с командой. Не забывайте, что судьба ваша в руках сотрудников, а не начальства. И судить о вас будут по достижениям всего коллектива. Как ни странно, но от них ваше будущее зависит сильнее, чем от гендиректора компании. Все сказанное, казалось бы, банальная истина, однако многие новоиспеченные руководители всеми правдами и неправдами стараются угодить начальству, забывая, что самые главные люди в их карьере – подчиненные.

Впервые оказавшись за столом руководителя, многие спотыкаются на одном и том же: начинают злоупотреблять служебным положением. Особенно это касается тех, кто с места в карьер, не отрываясь от рабочего процесса, бросается исполнять новые для себя обязанности. Почувствовав власть, такие люди стремятся незамедлительно ею воспользоваться, выпятить свое должностное превосходство, но так нельзя. И это, пожалуй, самое большое заблуждение начинающих управленцев.

Обращайтесь с новыми полномочиями бережно, не тратьте их понапрасну. Власть – ресурс ограниченный. Чем реже вы будете к ней прибегать, тем больше останется сил для решения действительно серьезных вопросов.

Новоявленный руководитель, который с первого дня ведет себя как босс, направо и налево раздавая указания, начинает явно не с того. И хотя в лицо ему вряд ли кто что скажет, за спиной такого начальника точно будут шептаться: «Да она просто опьянела от власти», или «Видимо, новая должность вскружила ему голову», или «Он явно гордится своим продвижением». Разве вам нужны такие проблемы?

Если вы сразу не истощите запас полномочий, то в экстренной ситуации данная вам власть может оказаться куда более эффективной. Люди и так знают, кто здесь главный, – не надо каждый раз это демонстрировать. Они прекрасно понимают, что отдавать приказы вам приходится в силу служебного положения. Поэтому в большинстве случаев доказывать свое господство нет никакой необходимости.

В искусстве есть понятие «недосказанность». И действительно, порой лучше промолчать, чем сказать вслух. В полной мере это касается и власти. Приказ, отданный в виде просьбы, – своего рода управленческая недосказанность. И если на просьбу не последовало нужной реакции, распоряжение можно уточнить или немножко включить начальника.

Но если для выполнения поставленной задачи вы задействовали всю власть, а потом по реакции поняли, что переборщили, уже ничего не поделаешь. Изменить ситуацию будет очень трудно, если не невозможно.

Словом, не следует полагать, что властью, данной вам новой должностью, надо пользоваться по полной. Будьте проще, и о вас не сложится негативное мнение, которое нейтрализовать потом, поверьте, ох как сложно. Пожалуй, в этом и есть приятный побочный эффект мягкого руководства.

В течение первых двух месяцев на новой должности лично пообщайтесь с каждым из непосредственных подчиненных. Но только не в первую неделю. Людям надо время, чтобы привыкнуть к вам как к начальнику. В противном случае вы можете застать своих сотрудников врасплох или даже напугать их. Когда придет время, вызовите работника в кабинет, пригласите пообедать или выпить чашечку кофе, чтобы, не торопясь, обсудить все, что он думает. На первой встрече старайтесь меньше говорить и больше слушать, сейчас важно наладить контакт. (Вы никогда не замечали, что прекрасными собеседниками называют именно тех, кто мало говорит?)

Личные проблемы сотрудников, несомненно, очень важны, но в разговоре желательно ограничиться околослужебными темами. Порой очень трудно обозначить границы, ведь домашние хлопоты могут волновать человека больше, чем что бы то ни было еще, но ни при каких обстоятельствах не давайте советов. Да, вы руководитель, но новая должность не превращает вас в эксперта по решению семейных проблем. Просто слушайте. Чаще всего больше ничего и не нужно, просто выслушать человека.

Даже не думайте, что поговорить можно по телефону или электронной почте. Исключено. Ни то ни другое никогда не заменит живого общения. Ни то ни другое не поможет установить ту самую связь. Если в штате есть удаленные сотрудники и в первые два месяца встреча невозможна, начните с видеозвонка. При этом поясните собеседнику, что вам все же необходимо пообщаться вживую и как можно скорее.

Во время личной встречи у сотрудников появляется возможность установить с вами связь. Очень важно проявить искренний интерес к их проблемам и узнать, чего они хотят достичь в компании. Задавайте вопросы, которые помогут им развить свою точку зрения. Нельзя притворяться и делать вид, что вам интересны чужие заботы. Вы действительно должны быть заинтересованы в благополучии подчиненных. Такое отношение будет выгодным для обеих сторон. Вы помогаете сотрудникам добиваться желаемого – они стараются лучше работать. Но еще важнее для них видеть, что цель становится ближе.

Итак, смысл первых встреч в том, чтобы дать понять подчиненным: каждый из них важен для вас как личность и вы готовы содействовать их стремлениям. Скажите, что по возможности хотели бы помочь им разобраться с проблемами на работе. Создайте так называемую зону комфортного общения. Пусть они знают, что обращаться к вам за помощью вполне естественно. Обсуждение мелких проблем и вопросов поможет избежать более серьезных неприятностей в будущем.

В первые же месяцы в роли руководителя вы поймете, что технические возможности не так важны, как личные качества. Большая часть забот вращается вокруг человеческих, а не технических аспектов. Если для работы вам не нужны какие-то сложные знания, вы увидите, что умение взаимодействовать с людьми с легкостью затмит незначительные профессиональные недостатки. И наоборот, не умея находить общий язык, вы обязательно столкнетесь с массой трудностей, будь вы хоть самым технически грамотным специалистом в отделе.

Новым руководителям бывает сложно поддерживать дружеские отношения с теми, кому теперь приходится перед ними отчитываться. Ситуация действительно сложная, и однозначного решения здесь нет. Чаще всего новоиспеченные менеджеры задаются одним и тем же вопросом: можно ли и дальше дружить с бывшими сослуживцами, а теперь подчиненными?

Очевидно, что отказываться от друзей только потому, что вы получили повышение, не стоит. Но нельзя также допускать, чтобы дружба влияла на работу. Неправильно, когда дружеские отношения вмешиваются в методы руководства. Настоящие друзья обязательно войдут в положение. Относиться к ним надо так же, как ко всем остальным. А это значит, их нельзя не только ставить выше других, но и принижать в доказательство собственной непредвзятости.

Вне офиса вы, несомненно, можете оставаться приятелями, но на работе придется провести границу. Будучи новым руководителем, вы обязаны дать понять всем сотрудникам, независимо от того, друзья они или нет, чего вы от них ждете. На всех должны распространяться одинаковые правила в плане работы, поведения и ответственности. Не забывайте, что со стороны друзья – это те же самые любимчики.