Мы признаем, что представленная в книге информация может быть воспринята как подавляющий набор принципов и практик. Но вы не должны ожидать у себя прогресса во всем сразу. Откусывайте по маленькому кусочку за раз. Выберите одно из шести измерений и попробуйте провести его оценку в вашей организации. Или начните задавать своим командам некоторые из вопросов, включенных в каждую из глав. Если что-то работает, попробуйте опереться на это, использовав следующий инструмент из книги. Если что-то, что вы пытаетесь сделать, не работает, посмотрите на другую часть системы. Можете ли вы найти компонент, который готов к изменениям? Прежде всего, продолжайте возвращаться к основным задачам переосмысления вашей организации с новыми предположениями и конкретными действиями.

Во-вторых, восемь фирм, которые мы подробно исследуем, могут не походить на вашу компанию с точки зрения отрасли, возраста, размера, наследия или культуры. Как мы уже отмечали, проще создать новую организацию, чем заново изобретать существующую. Но мы покажем, как адаптировать конкретные принципы и практики, которые позволят вам изобрести вашу компанию заново. Начните с того, с чего можете начать. Выберите пилотный участок, который лучше всего подходит для экспериментов. Изучайте, практикуйте и адаптируйте эти принципы. Сохраняйте уверенность в том, что ранние успехи будут накапливаться. Мы надеемся, что наша книга послужит вам путеводителем в этом путешествии.

В-третьих, в быстро меняющемся мире восемь компаний, изученных нами, тоже сталкиваются с текущими проблемами. На самом деле, пока мы пишем книгу, все эти компании претерпевают драматические изменения. Из-за своего огромного размера и масштаба некоторые из них часто попадают в заголовки газет. Неопределенность также вырисовывается по мере того, как правительственный контроль и регулирование оказываются все более вероятными. Как говорится, с большей властью приходит и большая ответственность. Поскольку эти компании становятся гораздо более влиятельными благодаря мгновенному доступу к данным миллионов людей, а также своему распространению во многие новые рыночные пространства и расширяющимся экосистемным возможностям, постольку их ответственность перед пользователями, отраслями и обществом становится все больше. Ориентированные на рынок экосистемы должны разумно использовать собственное мастерство и имеющиеся у них данные. В противном случае они теряют доверие клиентов и доверие общества в целом. Как они будут управлять общественным вниманием, когда станут более заметными? Как они реагируют на озабоченность общественности по поводу всепроникающих технологий и конфиденциальности? Вот проблемы, которые новаторским компаниям приходится сегодня решать, чтобы обеспечить себе устойчивый успех.

Наконец, ни одна из этих компаний не идеальна. Не все из них преуспели во всех тех принципах, которые мы вывели из исследования их как группы. Лидеры, которые хотят адаптировать и применить идеи из нашей книги, должны сосредоточиться на принципах и практике компаний, которые мы изучали, а не на историях этих компаний. Перед лицом непредсказуемых изменений некоторые из этих компаний рано или поздно могут быть разрушены, и их опыт и практика будут постоянно развиваться. Но принципы остаются относительно стабильными. Заглядывая вперед, как успешным компаниям избежать расплаты за свой собственный успех и усвоить, что они должны постоянно изобретать себя заново? Как им передать свою организационную логику следующему поколению лидеров? Одно мы можем предвидеть: в то время как некоторые из изученных нами компаний, вероятно, так и останутся в лидерах, другие могут отстать. По этой причине основополагающие принципы и практика значат больше, чем история отдельной компании.

Вы начинаете заново изобретать свою организацию, понимая контекст, в котором вы работаете. Не иметь контекста – все равно что проектировать здание, не зная, для чего его использовать. Это резиденция, офисное помещение, торговая площадь или общественный центр? Контекст диктует общую установку для новой организации, а также ее стратегию, которая определяет желаемые результаты.

В этой части книги мы сосредоточимся на контексте формирующейся рыночно-ориентированной экосистемы (рисунок I.1). В главе 2 мы исследуем динамическую среду, которая порождает форму экосистемы, и предложим вам шаблон и методологию для изучения вашего контекста. Знание этого контекста поможет вам и вашим сотрудникам понять, почему вы переосмысливаете свою организацию, и распознать те проблемы, с которыми она сталкивается.

Если бы пловцы из главы 1 знали этот контекст (опасность разрывных течений), они не пошли бы плавать (или были бы лучше подготовлены к опасности). Несомненно, обстоятельства нашей личной и организационной жизни сегодня более динамичны и сложны, чем когда-либо. Эта сложность требует от нас организационной логики, необходимой для переосмысления рыночно-ориентированной экосистемы. Ваша организация добьется успеха не только благодаря собственной иерархии (структуре и понятным ролям), внутреннему соответствию (системности) или способностям (внутренней идентичности), но на основе вашей способности распознавать и реагировать на изменения окружающей среды.

Как вы, вероятно, уяснили из опыта своей организации, конкуренты могут прийти к вам из любой точки мира через интернет. Сегодня клиенты имеют огромный выбор, где приобретать продукты или услуги, а сотрудники вынашивают большие ожидания в отношении их личного образа жизни. Более того, время жизненного цикла для новых идей становится все короче, поскольку такие форумы, как TED talks (популярные видеоролики от экспертов-докладчиков по вопросам образования, бизнеса, науки, технологий и творчества с субтитрами на более чем 100 языках; бесплатны для потоковой передачи и скачивания. – Прим. пер.), могут мгновенно делиться информацией по всему миру. Структуры и инструменты, приводимые нами в главе 2, описывают, как вам разобраться в этих изменениях окружающей среды и отреагировать на них.

Контекст также включает в себя внутренний выбор, который определяет, как должна выглядеть ваша организация. Стратегический выбор – это план того, где играть и как побеждать в будущем. Многие термины использовались для формулирования будущей повестки дня фирмы: миссия, ви́дение, стремление, цели, задачи, намерения, темы, приоритеты, планы, ценности, цель, ядра и т. д. Хотя эти слова имеют разные оттенки смысла (некоторые акцентируют внимание на том почему, другие – что или как), все они указывают на то, чем в будущем ваша фирма будет отличаться от конкурентов.

Если вы хотите переосмыслить свою организацию, вам нужно переместить ваш фокус на стратегическую гибкость. Ориентированные на рынок организации бросают вызов правилам конкуренции, чтобы меньше фокусироваться на доле рынка и больше – на рыночных возможностях. Вместо того чтобы просто реагировать на отраслевые условия, эти организации уделяют максимум внимания созданию новых условий. В главе 3 мы рассмотрим эти новые стратегические решения и предложим способы создания стратегической гибкости для вашей компании.

Главы 2 и 3 приведут вас к образу новой организации, помогая вам как понять ситуацию в вашей компании (контекст), так и сформировать соответствующие реакции.

Рисунок I.1. Шестичастный фреймворк для переосмысления организации как рыночно-ориентированной экосистемы (РОЭ)

В магазине Amazon Go мобильные приложения направляют клиентов к товарам, которые те ищут, – больше никакой лишней беготни¹. Интернет вещей отслеживает товары и управляет заказами и запасами. Роботы приветствуют покупателей, пополняют полки магазинов и моют полы. Amazon Go открылся для публики, когда находился еще на экспериментальной стадии. Но это только начало.