Кроме того, независимые ячейки делятся друг с другом идеями, так что вся компания становится сильнее любой отдельной игры. Если бы мы захотели нарисовать эту организацию, то сделали бы это не в виде традиционной иерархии, а в виде платформы с независимыми ячейками, связанными друг с другом (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1. Supercell-организация: платформы, ячейки и стратегические партнеры

«Почему наш организационный дизайн именно таков: super and cell (платформа и ячейки. – Прим. пер.)? – риторически спрашивает главный операционный директор Supercell Янне Снеллман. – Потому что мы видели провал игр, разработанных комитетами в других местах. Лучшие [игровые] таланты хотят работать независимо: установите их на рельсы, дайте им направление, и команда сама разберется со всем остальным. Они не могут позволить, чтобы кто-то пришел и сказал им, что делать. Чем меньше команда, тем она быстрее». Например, мегахит Clash of Clans начался с основной команды всего из пяти человек и вырос с годами до семи или восьми человек, сосредоточенных на постоянных дополнениях к этой высокоинтерактивной игре. Даже большая команда, которая поддерживает сегодня миллионы игроков Clash of Clans, все еще насчитывает меньше пятнадцати членов. Как и те восемьдесят человек, спасших пловцов, эти отдельные команды объединяют людей, чтобы создавать рыночные возможности и реагировать на них.

С целью сохранить компанию небольшой и простой в управлении Supercell весьма строго ведет себя в процессе найма сотрудников. Например, из более чем двух тысяч резюме, полученных на должность художников, компания наняла только десять человек. С таким уровнем строгости Supercell объединяет действительно неординарных людей, поскольку верит, что один исключительный человек равен сотне обычных людей. А затем компания дает людям свободу, устраняя все препятствия, которые только может предвидеть.

Supercell усиливает свои творческие способности, предоставляя людям свободу экспериментировать с различными идеями и устраняя клеймо неудачи. В случае, если идея игры сработает не так, как ожидалось, команда просто отпразднует свой провал бутылкой шампанского и поделится извлеченными уроками с членами команд из других ячеек.

«Успешные команды начинаются с командных лидеров, тех, кто доказал, что сам обладает результативным опытом в разработке игр, – продолжает Снеллман. – Когда они чувствуют, что у них есть идея игры, они внутренне продвигают свою идею и побуждают присоединиться к ним людей из прочих внутренних команд либо извне. Не надо никаких официальных разрешений на то, чтобы командный лидер сформировал команду. Люди с идеями сами могут создавать свои собственные команды». Supercell, по сути, поддерживает постоянный внутренний рынок рабочих мест и идей.

Вместе с тем, будучи изолированными и независимыми коллективами единомышленников, команды Supercell связаны друг с другом как благодаря использованию ресурсов платформы, так и путем обмена информацией между командами. Геймдизайнеры могут переходить из команды в команду по мере изменения их интересов. Снеллман говорит: «Лучший пример этого – Clash Royale. Когда игра перешла с этапа концепции на этап внутренней игры компании (шаг перед внешним бета-запуском), столь много людей пришли в восторг от нее, что другая игровая команда отложила свой проект и перешла в команду Clash Royale. Их объединение существенно ускорило развитие игры. Общий принцип тут таков: сначала компания в целом, затем команда. Люди знают, что если они поддержат другую команду, то и они сами могут ждать поддержки от других». Как объясняет Снеллман, успех Supercell обусловлен не только одной выдающейся игрой или командой; он исходит от связанных команд, перемещающих свои ресурсы в область вновь открывшихся возможностей.

Для подобной организации, созданной и работающей в Supercell, важнейшей культурной ценностью является уважение. Снеллман убежден: «Нам нужна равноправная среда. Важна работа каждого. У нас установлено взаимное уважение друг к другу, а не отношения короля и подчиненного. Люди платформы и люди команд разработки игр имеют одинаковую шкалу бонусов».

В этой книге мы поделимся принципами и практиками – дистиллированными во всеобъемлющий фреймворк, состоящий из шести частей. Supercell и другие компании, которые мы изучали, используют этот фреймворк для работы в быстро меняющихся средах.

Supercell – самая маленькая и молодая из компаний, представленных в таблице 1.1, и, как мы уже упоминали, гораздо легче создать новую организацию, чем преобразовать существующую. Но независимо от возраста вашей компании или ее размера, эти принципы и методы смогут работать и в вашей организации. Эта книга покажет вам как.

Если вы хотите переосмыслить свою организацию, вам следует для начала принять некие предположения о том, как работает ваша компания. Для этого вы можете рассмотреть, какая из организационных моделей лучше всего описывает ее работу (рисунок 1.2). Существуют три традиционные модели: иерархии, системы и способности.

Рисунок. 1.2. Эволюция организационных форм

Если в вашей компании преобладает логика доминирования, то организационную модель вашей компании лучше всего описать как иерархию знаний, власти и контроля (традиционная организационная схема – модель А на рисунке 1.2). Модель А подходит для вашей организации, если лидеры придают особое значение ролям и правилам, сосредоточиваются на повышении эффективности, стирая уровни, уточняя роли или работая над устранением границ между разрозненными подразделениями. Несмотря на все разговоры об упразднении иерархии, большинство организаций сегодня все еще попадают в эту категорию.

Если ваша организация отошла от иерархической модели и предположений, лежащих в ее основе, она может вместо этого следовать подходу системной логики (модель В на рисунке 1.2). Как лидер, вы фокусируетесь теперь на взаимном соответствии ваших систем (например, стратегии, структуры, людей, вознаграждений и процессов), что существенно улучшает общее организационное здоровье³. Если ваша организация работает в соответствии с этими предположениями, она часто работает лучше, но все еще медленно реагирует на внешние сбои и, возможно, имеет дело с не полностью вовлеченными людьми.

Представьте себе, если бы восемьдесят спасателей уселись, чтобы сделать системный анализ RACI (responsible, accountable, consulting and informed – ответственный, подотчетный, консультирующий и информируемый – популярная матрица распределения ответственности. – Прим. пер.), прежде чем взяться за руки и спасти пловцов!

В качестве альтернативы можно предположить, что ваша организация связана не с иерархиями или системами, а с собственными способностями (потенциалом) или идентичностью (модель С на рисунке 1.2). В модели способностей предполагается, что организация эффективна из-за того, что она известна (обладает репутацией) и хорошо работает. То есть модель основана на идентичности организации⁴. Организации, следующие такой модели, сфокусированы на том, что они умеют делать хорошо, а также на том, как они структурируют свою деятельность, чтобы приносить пользу. Вы подчеркиваете создание уникальной идентичности, которая влияет на всех ваших стейкхолдеров (Стейкхолдеры – любое лицо или группа лиц, имеющих интерес в компании. – Прим. пер.).