Если вы хотите заново изобрести свою организацию, вам нужно распознать наклонности своей компании среди этих трех распространенных организационных моделей. Делает ли ваша организация акцент на иерархии и ясности ролей сотрудников? Или на системах и выравнивании? Или же она фокусируется на своих способностях и идентичности? Как только вы признаете преобладающие предположения вашей организации о том, кто вы как организация, следуете ли вы модели А, В или С, вы должны отпустить их.

Ни одно из этих организационных предположений не объясняет того, что происходит с восьмьюдесятью спасателями или успешностью Supercell. Традиционные три модели (иерархия, системы или способности) больше фокусируются на внутренней стороне и на том, кто что делает, чем на внешней – где это действительно имеет смысл. Традиционные модели также поощряют предсказуемость решений больше, нежели гибкость действий. Большая часть эпических неудач последних лет: Blockbuster, Kodak, Nokia, Sears и т. д. – восходит к неспособности лидеров быстро реагировать на рыночные требования или возможности.

Готовы ли вы отказаться от своих организационных предположений и склонностей и полностью переосмыслить то, как ваша компания сможет создать принципиально бо́льшую ценность? Давайте же сделаем шаг навстречу этому преобразованию.

Несколько идей и принципов от Supercell и других компаний, которые мы изучали, указывают на то, как вы можете построить более инновационную и гибкую организацию, создающую принципиально бо́льшую ценность. Мы явно не первые, кто осознал силу совместной работы и предлагает решения, которые позволят предвосхищать запросы клиентов, вдумчиво внедрять инновации, вдохновлять сотрудников и быстро реагировать на возможности. Многие компании пытались переосмыслить себя в постиерархическом мире. Каждый организационный эксперимент предлагает компоненты для новой модели. Вы, вероятно, слышали о некоторых из этих идей и, возможно, даже экспериментировали с ними.

Чтобы облегчить ротацию собственных сотрудников, некоторые компании экспериментируют с решетчатой организационной структурой, которая допускает и даже вознаграждает горизонтальные перемещения. Другие компании переосмысливают себя как сети, что позволяет им создавать более качественные взаимосвязи. Если мы хотим разблокировать в себе более высокую скорость, может ли так называемая амбидекстральная организация (от амбидекстрия – врожденное или выработанное путем тренировки равное развитие функций обеих рук, без выделения ведущей руки. – Прим. пер.) сделать это за нас? Если мы хотим привлечь других людей как внутри, так и за пределами наших корпоративных границ, может ли организация без границ стать той дорогой, по которой мы пойдем? Станет ли холакратия – еще один популярный тип децентрализованной структуры – чудодейственным лекарством от чрезмерной потребности иерархии в контроле, передав проблемы организации самоуправлению и самоорганизации в командах? Как насчет амебной организации (ключевым фактором роста и успеха японской компании Kyocera стала ее самобытная корпоративная культура, которую в самой компании называют «амеба-менеджмент»; понятие «амеба» в Kyocera используют для обозначения бизнес-единицы самого элементарного порядка, способной множиться и изменять свою форму в ответ на перемены, происходящие в бизнес-среде. – Прим. пер.) или микрофирм, переворачивающих организационную иерархию вверх ногами? Будет ли экспоненциальная организация (организация, оказывающая многократно большее воздействие или обладающая несоизмеримо высокой продуктивностью по сравнению с другими компаниями благодаря использованию новой организационной модели и быстроразвивающихся технологий. – Прим. пер.) достаточно быстро реагировать на изменения рынка? Список организационных экспериментов можно продолжить (рисунок 1.3).

Хотя мы в большом долгу перед этими новаторами и их ранними последователями, которые провели столь смелые организационные эксперименты, их попытки являются фрагментарными, а не интегрированными, органичными решениями. Они внедряют инновации в практику организации, но не изобретают ее заново.

В этой книге мы предлагаем вам целостный и комплексный подход к переосмыслению вашей организации, основанный на новых принципах и испытанный с помощью новых практик. Вы не просто стремитесь проводить организационные эксперименты; вы хотите иметь реальный и устойчивый эффект.

Мы изрядно помучались с тем, как следует назвать вновь возникающую организационную форму, которую мы встретили в исследованных нами компаниях. После долгих дебатов мы решили назвать новую организацию рыночно-ориентированной экосистемой. Несмотря на некоторую «неуклюжесть» фразы, причины предпочтения нами именно этого термина прояснятся по мере того, как мы будем углубляться в книгу.

Эта появляющаяся организационная форма начинается с рыночных возможностей: возможностей, выходящих за рамки простой доли рынка. Рыночные возможности создают убедительную цель, которая объединяет людей.

Для спасателей целью было спасение пловцов; для сотрудников Supercell – это создание игр, которые захватывают воображение пользователей. Предположения вашей организации должны начинаться с понимания рыночных возможностей.

Рисунок 1.3. Вновь возникающие модели организаций

Экосистема определяет то, как ресурсы и люди организованы, чтобы выигрывать на рынке. Этот термин иногда используется чрезмерно и имеет много значений в различных условиях. Но мы будем употреблять его именно в том смысле, который только что определили. Например, экосистема спасателей объединила людей с разными навыками для общего дела. В Supercell экосистема – это не одна игра или одна команда, а то, как команды контактируют и учатся друг у друга, чтобы создавать мощные игры, которые существуют десятилетиями по всему миру. Уроки, полученные в процессе разработки одной игры, передаются другим командам по мере того, как люди и идеи переходят от команды к команде. Способности как организационная сила заложены не только в платформе, ячейках или стратегических партнерах, но растут и процветают в связях между всеми этими организационными единицами и внутри них. С помощью подобной экосистемной логики организации приходят к пониманию ценности таких качеств, как текучесть и способность к повороту.

Если вы заинтересованы в создании организации, больше похожей на рыночно-ориентированную экосистему, многие ваши предположения должны измениться. Логика экосистемы требует, чтобы вы думали о независимых единицах (ячейках или командах), связанных друг с другом через обмен информацией о клиентах, через инновацию и быстроту реакции. Организация не достигает результатов за счет эффективности, согласованности или способностей как таковых. Она преуспевает потому, что ее участие в более широкой сети команд и партнеров, внутренних и внешних, позволяет ей быстрее реагировать на меняющиеся условия. Эта эволюция организационной логики обобщена в таблице 1.2.

По мере того как мы обобщали предыдущие организационные исследования, изучали передовые компании-лидеры и опирались на наш многолетний опыт в обучении и консультировании руководителей во многих организациях, мы начали выявлять конкретные решения, применяемые лидерами для создания рыночно-ориентированной экосистемы. В частности, в отношении восьми исследованных нами компаний мы тщательно изучили публичную информацию и провели серию глубоких интервью с руководителями внутри компаний, а также с бывшими сотрудниками компаний.

Мы шли по коридорам, посещали офисы и разговаривали с людьми. Мы изучали среду, в которой эти фирмы конкурировали друг с другом, стратегии, которые они разрабатывали, способности, которые они сознательно развивали, и лидерство, которое они демонстрировали внутри своей организации. Собрав и переработав всю эту информацию, мы смогли определить принципы и действия, которые побуждают рыночно-ориентированную экосистему работать.