Был у меня знакомый фотограф, снимавший свадьбы. Я попросил его помочь с вёрсткой газеты. Платить ему зарплату не позволял бюджет, поэтому мы договорились, что я буду размещать его большой рекламный блок свадебного фотографа. Планировалось, что он будет получать заказы и на этом зарабатывать. В партнеры я пригласил одногруппника по институту. Обязанности мы поделили так: я должен был ездить по встречам с рекламодателями, а партнер находиться в офисе, курируя операционную деятельность. Так и сложился штат новоиспеченной газеты.

Опыта открытия газет у меня не было, так что пришлось постигать все азы. Косяки случались на каждом шагу. Когда мы уже подготовили первый выпуск, я узнал, что на право распространять газету, нужна лицензия Роскомнадзора. Мы быстренько ее получили, заплатив скромную госпошлину в 2000 рублей.

В 2007 году печать восьмиполосной цветной газеты обходилась очень дешево – 75 копеек за экземпляр. Мы долго думали над названием и решили остановиться на звучном «Весь рынок Казани». Планов лезть в другие регионы, выпускать газету на федеральном уровне у меня не было, скорее всего, в силу юного возраста и неподготовленности. Будь я постарше и имея больше опыта в этой сфере, я мыслил бы более масштабно.

Мои обязанности по газете лучше всего характеризует словосочетание «человек-симфонический оркестр». Я жонглировал ролями главного и выпускающего редактора, ночами верстал выпуски с дизайнером, ездил на переговоры, искал заказчиков для размещения рекламы. Чтобы сориентироваться по тарифам, я изучил цены конкурентов и просчитал цену рекламного модуля в три раза ниже, чем у гигантов (при том, что тиражи у нас были одинаковые). Рекламодатели находились, но денег едва хватало, чтобы напечатать тираж. Зато кризисных моментов было, хоть отбавляй. Часто нам не хватало средств на распространение тиража, а ведь рекламодатели платили за то, чтобы выпуск газеты с их рекламными модулями люди в определенный день обнаруживали в своих почтовых ящиках. Во что бы то ни стало нужно было выполнять свои репутационные обязательства. Тогда я заказал магнитные ключи, подходившие ко всем подъездам, и мы с супругой и другом семьи сами ходили по домам, распространяя газету. Я твердо знал: единственный способ убедить рекламодателей размещаться в нашей газете на постоянной основе – поток клиентов. К тому моменту все компании уже проверяли источники появления покупателей, задавая фирменный вопрос: «Откуда именно вы о нас узнали?» Если бы через нашу газету в компании поступали заказы, они бы возвращались за рекламой снова и снова.

Перед тем, как отдать очередной тираж в печать, я понял, что денег на его распространение у меня нет. «Антон, ищи решение! – мысленно подстегивал я себя и вдруг вспомнил, что одна моя знакомая работает руководителем в курьерской компании. Параллельно она занималась недвижимостью. Я тут же с ней созвонился и мы пришли к устраивающему обе стороны варианту: ее компания брала на себя распространение газеты в обмен на всю заднюю полосу под рекламу проекта с недвижимостью.

До сих пор помню, как мы лихорадочно доделывали тираж с ее модулем. В шесть утра нужно было сдавать газету в типографию, а в два часа ночи мы с дизайнером еще сидели в «Skupe», верстая ее рекламный блок.

Проект с газетой пришлось закрыть по причине непримиримых разногласий по ведению бизнеса с моим партнёром. Львиную долю проекта я взял на себя и готов был играть роль локомотива. Но в ответ я ждал от партнера компетентности по закрепленным за ним вопросам. Однажды произошел вопиющий случай. Пока я ездил по встречам, в офис пришли представители одной крупной преуспевающей компании с деловым предложением. Они озвучили его партнеру:

– Мы хотим забрать пятьдесят процентов газеты под свои рекламные проекты и взять на себя всю расходную часть – печать, распространение, любые другие издержки. У вас останется еще пятьдесят процентов полос. Делайте с ними, что хотите – размещайте рекламу, пишите статьи. Все, что заработаете с вашей части, будет вашим доходом.

Это гениальное по щедрости предложение стало бы нашим спасением, ведь расходная часть в нашей газете стабильно превышала доходную. На обдумывание нам дали семь дней. Но мой компаньон не посчитал нужным рассказать мне о визите потенциальных партнёров. Спустя восемь дней я совершенно случайно узнал об этом сам и сразу перезвонил, чтобы озвучить наше согласие. Но ответ меня не порадовал:

– Ребята, у вас была неделя на обдумывание. Вы позвонили позже. С таким несерьезным подходом в начале сотрудничества работать с вами дальше мы не готовы.

Положив трубку, я понял, насколько они правы. Мы с компаньоном слишком много теряли из-за того, что в бизнесе смотрели в разные стороны. Я решил, что в партнерстве пора ставить точку.

Оставив газету, я начал напряженно думать, чем заняться дальше. Никаких четких перспектив я не видел и даже немного растерялся. В глубине души опыт с газетой я считал личным поражением. Тогда я еще не был знаком с книгами Джона Кехо и его трактовкой неудач. В книге «Подсознание может все» Кехо описывает подход к набору сотрудников в одной крупной американской компании. Вот что они говорят: «Мы не нанимаем ни одного выпускника, пока он не потерпит в жизни хотя бы одно крупное поражение. Мы считаем, что в результате такие люди становятся более обязательными и решительными. Провалы способствуют росту личности». Прочитай я тогда эти слова, они бы меня здорово подбодрили. А так, вытаскивать себя за уши пришлось самому.

Как понять, какие возможности ждут вас прямо сейчас? Начать искать их. Я сел за телефон и начал звонить всем знакомым в телефонной книге, узнавая, нет ли у них для меня работы. Так я добрался до Тимура, управляющего директора Republic Tower. Republic Tower – комплекс из трех зданий, построенных еще в советские времена. Одно 9-этажное здание находилось на реконструкции, 3-этажное сдавалось в аренду. Тимур, молодой парень буквально на пару лет старше меня, был там управляющим и размещал рекламу в нашей газете. На мой вопрос о работе он подумал и сказал:

– Антон, а ведь у меня есть для тебя одно реальное предложение. Сегодня приедет собственник. Давай встретимся, пообщаемся.

Я с нетерпением поехал на встречу. Дальше события развивались молниеносно.

– Я нашел себе замену, – сказал Тимур собственнику. – Знакомьтесь, это Антон Каменецкий. Рекомендую его управляющим вместо меня.

Я малость обалдел – ожидал чего угодно, но никак не того, что Тимур предложит мне свою должность. Предложение заманчивое, но справлюсь ли я вообще с новыми обязанностями?

– Все довольно просто, – успокаивал меня Тимур. – У нас есть арендаторы, им будешь выставлять счета. Вот здесь у нас «Энергосбыт», «Водоканал», тепловой узел. Вот наш главный инженер. В общем, разберешься. Не боги горшки обжигают. Видишь, и собственник не возражает.

В общем, предложение я принял. Мне установили оклад двадцать тысяч, а еще на две тысячи компенсировали расходы на бензин и связь. Так в двадцать два года я стал управлять комплексом коммерческой недвижимости общей площадью 7 500 кв.м.

Работа управляющего крайне непростая. Мне приходилось много общаться с арендаторами, а они всегда были чем-то недовольны – то асфальт не уложили, то трубы холодные. Временами было очень сложно, особенно, учитывая, что в недвижимости я был новичок. Но все, что с нами происходит, неслучайно. Во-первых, я получил бесценный опыт ведения стрессовых переговоров. Во-вторых, обзавелся солидным списком новых контактов.

Позже выяснилось неприятное. Оказалось, все здания собственника находились в залоге у банка. Задержки по выплатам зарплаты были у нас обычным делом. А в какой-то момент собственник вообще перестал вносить платежи и у него по суду отобрали недвижимость. Я увидел, что корабль моей новой работы стремительно тонет и пора эвакуироваться. К тому же в январе 2011 года у меня родился первый сын Артур. Мне нужно было обеспечить семье еще больше материальной поддержки, ведь расходы увеличивались на глазах. Я твердо решил увольняться, и в феврале ушел с работы.