То же и в управлении с сотрудниками или коллегами, то же и с близкими. Вы можете обо всем договориться, создать все условия, обеспечить все ресурсы, только бы человек сделал что-то и себе, и организации во благо, а он возьмет и закроет глаза перед мостом!
3. «“Ничего личного” не бывает». Фраза «Ничего личного – только бизнес» – это всегда (осознанная или нет) попытка ввести оппонента в заблуждение. Даже то, что человек говорит ее именно в данный момент и именно в данной ситуации, – результат всего его личного опыта и проявление всех его личностных особенностей. Ведь многое из того, что мы считаем объективной реальностью (в особенности из того, что касается восприятия других людей), на самом деле лишь наши собственные фантазии.
То, какие мы как личности, сказывается на том, какой профессиональный и управленческий выбор делаем, и вообще на том, что мы по жизни занимаемся именно этим, а не чем-то другим. А то, чем мы по жизни занимаемся, наоборот, сказывается на нашей личности.
Закрывать глаза на свою личность и на личности партнеров, клиентов и подчиненных непродуктивно. Этот уход от реальности приводит как к перенапряжению сил и излишней трате ресурсов, включая временные, так и к игнорированию индивидуальных сильных сторон. Не самоустраняйтесь личностно даже в ситуации конфликта.
Поэтому стать идеальным руководителем невозможно и не нужно. Нужно обращать внимание на свои сильные стороны и на них опираться, находить свой индивидуальный стиль. Тогда вы будете эффективны и результативны.
Ключ к успеху – в исследовании внутренних и внешних границ своих и окружающих и в том, чтобы быть таким руководителем, каким для вас быть наиболее естественно.
4. «Сами по себе вы никому не интересны». Человеку интересен только он сам. Все остальное ему интересно лишь постольку, поскольку оно может оказаться ему полезным. Или постольку, поскольку он видит в нем часть, отражение или продолжение себя. Интереса к миру, интереса к другим людям как такового не существует. Через интерес к другому мы всего лишь интересуемся самими собой, познаем себя. Или, наоборот, пытаемся уйти от самих себя, от своих внутренних конфликтов, например, в суету заботы о других, о всеобщем благе.
Разве что мать может испытывать бескорыстный интерес к своему ребенку. Но ведь много месяцев он физиологически и психологически был ее частью. И беда, если мать и дальше продолжает жить не своей жизнью, а своего уже взрослого ребенка. Скорее всего, по-настоящему он так и не повзрослеет.
Да и у многих матерей интерес к ребенку определяется в основном ее социальной ролью матери, которую она решила (например, в силу воспитания) на себя взять. И она в большей степени не беспокоится о самом ребенке как таковом, а пытается справиться со своим беспокойством по поводу того, что о ребенке нужно заботиться и что надо быть достаточно хорошей матерью.
Но и не у каждой матери даже так. Смотрели фильм «Парфюмер»?
Помните, с чего он начинается? Новорожденного мать выбрасывает в кучу мясных обрезков. Это не гипербола. В Средние века так спокойно избавлялись от ненужных новорожденных – противозачаточных средств-то не было.
И что уж говорить об отце? Его интерес по большей части – не к ребенку такому, какой он есть, а к тому, насколько ребенок будет похож на него самого, сможет сделать то, что он не смог сделать в жизни, избежать того, чего ему не удалось избежать, превзойти его или, наоборот, проиграть в незримой «гонке поколений».
Да, разумеется, эволюцией, например, заложено резкое реагирование взрослыми на крик младенца. Но эта реакция на него не как на личность, а как на мощный раздражитель, который необходимо как-то выключить.
Так что по жизни мы испытываем максимальный интерес к людям, которые похожи на нас, в которых мы видим самих себя, в которых что-то вложили… Поэтому, если вы хотите заинтересовать в себе кого-то, сделайте так, чтобы он максимально вложился в вас или в то, чем вы хотите его заинтересовать, почувствовал свою причастность к этому.
Ситуация «У кого попросить в долг?»
Если один ваш знакомый когда-то давал вам в долг деньги, а другому одалживали вы, кто из них с большей вероятностью даст вам в долг, когда у вас возникнет такая нужда? Экспериментально доказано, что ответ «тот, кому я одалживал» неверен.
Рассчитывать на благодарность со стороны того, кого вы когда-то выручили, к сожалению, особо не приходится. В конце концов, это вы зачем-то одолжили ему денег. Вам так хотелось, наверное? Он-то тут при чем?
А вот тот, кто давал вам в долг, в прямом и переносном смысле вложился в вас. Он вошел в ваше положение, какая-то его часть (денежная) на время стала вашей частью. Потом наоборот. (Помните? «Берешь в долг чужие деньги, а отдаешь свои!») Он думал о вас, переживал, в том числе по поводу того, отдадите ли вы долг и отдадите ли вовремя. Можно сказать, что какое-то время он жил вашей жизнью, интересовался ею, искренне желал, чтобы у вас все было хорошо, чтобы все получилось.
Вы действительно стали очень близки ему. Так что именно он, тот, кто когда-то дал вам в долг, с большей вероятностью сделает это еще раз.
Выводы из этой аксиомы простые:
• умерьте свое «Я». Если вы хотите кем-то/чем-то заинтересовать другого, придется потрудиться, показывая ему, что лично ему будет за это;
• один из способов вызвать/укрепить интерес человека к чему/кому бы то ни было, побудить его в это вложиться – помочь (хотя бы советом), высказать по этому поводу свое мнение… То же касается мотивированности сотрудников. Очень часто заинтересовать их новой задачей можно без всяких хитрых мотивационных приемов – лишь привлечением к обсуждению того, как эта задача может быть выполнена наилучшим способом. И если хотите максимально сильно зацепить клиента своим предложением, то дайте ему возможность и опробовать ваши продукты и услуги, и найти в них некоторые недостатки, и обсудить, как эти недостатки могут быть для него устранены. Вовлеките его и рассудком, и эмоциями;
• если вы добьетесь того, что другой очень сильно в вас вложится, то сможете стать незаменимым для него.
Я неоднократно наблюдал, как пренебрежение какой-то из четырех аксиом разрушало карьеру человека и, наоборот, опора на них помогала расти в организации даже в самые турбулентные времена.
Ситуация «Очередность на вылет из команды»
Есть несколько команд топов, которые на протяжении нескольких лет с самого их образования я сопровождаю как тренер и коуч. Очень часто в начале нашего сотрудничества вслед за сессией Стратегического диагностического согласования команды STRADIS я провожу им тренинг по навыкам публичных выступлений и презентаций. На этом тренинге даю опросник на выявление индивидуального харизматического стиля.
Один из параметров, который измеряется по этому опроснику, – понимание: то, насколько опрашиваемый не просто доносит информацию, а старается учитывать особенности аудитории, рассказывать так, чтобы она его поняла, берет на себя ответственность за то, чтобы его поняли. По факту ему приходится опираться на аксиомы: 1 «Люди разные» и 4 «Сами по себе вы никому не интересны».
Что я обнаружил. Этот параметр прекрасно предсказывает, кто удержится в команде, а кто – нет. Те, у кого готовность взять эту ответственность на себя ниже среднего, в течение двух-трех лет исчезают из команды. Причем сначала исчезают те, у кого она в команде минимальная. То же относится и к новым членам команды. С низкими оценками по этому параметру задерживаются в команде не более полутора лет.
Исключения крайне редки и связаны с незаменимостью члена команды: либо из-за наличия у него крайне глубоких и редких важных для команды знаний или компетенций, либо с тем, что он по должности является лидером команды.
