Поэтому, если из текста вам на 100 % ясно, о каком именно человеке или о какой организации я пишу, не упоминая имени/названия, вы стопроцентно ошиблись. Если же вам ясно не более чем на 60 %, возможно, вы правы.

После моих выступлений на открытых мероприятиях ко мне, бывает, подходят участники и удивляются, откуда я так точно знаю, что происходит у них в компании. Ответ простой: к сожалению или к счастью, ваша организация не уникальна. Есть определенные психологические, групповые, социальные, управленческие и бизнес-закономерности, которые проявляются у вас так же, как и в сотнях других подобных организаций.

Если какая-то ситуация выглядит для вас нереалистичной, что ж, значит, еще есть то, с чем вы не сталкивались в жизни. Если же ситуация покажется вам дикой или неприемлемой, включите свое управленческое, системное, аффективное и критическое мышление, чтобы понять, в каком именно контексте она могла случиться.

5. Если же вы что-то не поймете или что-то вызовет у вас сильное отторжение, вдумчиво перечитайте это по крайней мере еще дважды. Если по-прежнему осадочек останется, напишите мне на [email protected] – буду рад интеллектуальному диалогу.

Отторжение может оказаться таким сильным, что и писать не захочется, да и слов не найдется. Как говорят, просто нет слов!

Значит, скорее всего, чтение книги обнаружило у вас какую-то жесткую, если не сказать фанатичную, установку, на которой ваше мышление просто вырубается – лишь пульсирует комок эмоций, пробужденных угрозой вашей вере. Ну и забудьте об этом куске текста до лучших времен.

6. Любые приведенные в этой книге СкорДис-соответствия (соответствия в рамках СкорДис-подхода[2]) являются вероятностными и действительны при прочих равных условиях. Они получены в результате экспериментальных психологических исследований либо выведены на основе моего профессионального и управленческого опыта работы и наблюдений с 1992 года. В книге приведена лишь малая толика возможных СкорДис-соответствий. Гораздо больше их можно найти в моей книге «Лидерство по-русски. Руководство пользователя»[3].

7. Убеждение издателей, что толстые книги не читают, вынудило меня вынести некоторые главы и разделы в онлайн. Но содержательно они не менее важны, чем типографски исполненные.

Онлайн-оглавление: www.STRADIS.top/list. Если ссылка вдруг не работает, напишите на [email protected].

Когда я, излагая свой СкорДис-подход, рассказываю, например, о состояниях по Классическому DISC[4], слушатели иногда спрашивают, как соотносятся с DISC менеджерские стили PAEI, описанные в книгах Ицхака Адизеса. Ведь они подозрительно похожи.

Отвечаю: Ицхак Адизес родился через девять лет после того, как была издана книга, в которой впервые описаны DISC-реакции.

Менеджерские роли Адизеса – гениальная (я говорю это с глубоким уважением к выдающейся способности Ицхака систематизировать, доработать и изложить ясным языком большую массу идей, взятых из различных областей знаний) адаптация DISC к управленческой практике.

Но гениальные люди, познакомившись с чужим материалом, настолько глубоко его продумывают и перерабатывают, что потом забывают, откуда что взяли. Не утверждаю, что Адизес делает это осознанно. Вполне возможно, у него обычный случай криптомнезии (бессознательного забывания того, что какие-то идеи были тобой ранее прочитаны, а не самостоятельно выработаны)[5].

Это ограниченный человек может помнить, какую идею откуда взял. Гениальный же любую идею осмысливает, прорабатывает, подвергает сомнению, преобразовывает… И иногда в результате такой мощной проработки все же возвращается к первоначальному чужому варианту, который, в силу затраченных на идею усилий, стал ему как собственный.

Если вы вдруг заметите за мной самим такую «гениальность» – я использую чью-то модель без ссылки на автора, – напишите мне об этом: [email protected]. В следующем издании обязательно на него сошлюсь.

Под руководителем понимают человека, направляющего деятельность других людей. Делать он это может по-разному: авторитарно или демократично, с помощью личного примера или коучинга…

Но и руководитель, и те, кем он руководит, принадлежат к одной и той же организации. Пусть это и проектная группа.

Мышление – один из психических процессов. Поэтому, прежде чем разбираться с мышлением руководителя, посмотрим сначала на человеческую психику в целом.

Следующие материалы представлены онлайн по адресу www.STRADIS.top/list

Основная работа нашей психики – строить Модели Мира (ММ) для различных ситуаций. ММ – это определенное множество психических элементов и отношений между ними: представлений, установок, мнений, чувств, переживаний, ценностей…

Модели Мира определяют не только наше понимание мира, но и то, как мы в нем проявляем себя. У нас есть ММ о том, как управлять автомобилем, что ожидать от наших близких и коллег на работе и как на них реагировать, товары каких марок покупать, а каких не стоит, как воспитывать детей, насколько можно проявлять эмоции, а насколько нужно быть рациональным… ММ по поводу конкурентов, клиентов и сотрудников определяют то, как мы руководим и ведем бизнес.

Если бы таких ММ не было, мы не смогли бы и шага ступить, изучая каждую ситуацию как новую. Сужение картины мира до набора некоторых ММ обеспечивает нам быстроту реакции, особенно важную в критических ситуациях. Но не всегда ее точность.

Как правило, приходится что-то достраивать, что-то принимать на веру. И на основе вот таких неточных ММ мы принимаем решения, как нам действовать в той или иной ситуации. Но по-другому невозможно.

Вот известный пример, хорошо иллюстрирующий, как работает немонотонная логика (именно по ней у меня была кандидатская диссертация в аспирантуре Института системного анализа Российской академии наук).