Приведу пример. У нас есть группа людей – землекопы. Существует технология их работы: бери лопату, направляй штык в землю, наступай ногой, откидывай землю на один метр влево. Есть руководитель землекопов – исполнительный директор, который отвечает за операционную деятельность. Его задача – выкопать как можно больше траншей силами землекопов.

Для этого он может сделать две вещи: стимулировать каждого землекопа ежедневно совершать большее количество операций по технологии (например, не 50 раз копнуть землю, а 60) либо нанять дополнительных землекопов, которые будут выполнять действия согласно технологии.

Есть владелец землекопной компании, ответственность которого – стратегическая деятельность. Его естественное желание – рост и расширение деятельности организации. Владелец думает о том, как вырастить её стратегически, то есть ищет новые решения, не применявшиеся в компании ранее, или ищет, как улучшить кардинальным образом те методы, которые уже применялись.

Например, он едет на выставку, где видит экскаватор, и понимает, что, купив его, компания сможет с участием всего одного машиниста выкапывать траншей больше, чем 100 землекопов.

Далее владелец компании составляет стратегический план[6], в задачах которого есть поиск средств на покупку экскаватора, его транспортировка, наём водителя, обучение, запуск и так далее. Передаёт этот план исполнительному директору, и тот своими силами и силами подчинённых его выполняют. Таким образом компания выходит на новый уровень развития.

И всё продолжается дальше. Теперь исполнительный директор управляет деятельностью по выкапыванию траншей с помощью экскаватора, увеличивает количество траншей, приобретая новые машины, нанимая и обучая операторов. Владелец компании продолжает искать новые способы вывода компании на новый уровень.

В нашей модели управления мы видим именно такое разделение функции исполнительного директора и владельца компании. Конечно, этот пример совсем простой, и на самом деле существует много деталей, но суть такова.

Теперь предлагаю нам синхронизироваться ещё в одном понятии – системная компания. По моему опыту, многие владельцы хотят сделать свои организации системными, однако до конца не понимают, что это такое.

Очень легко понять, что такое системная компания, рассмотрев следующий пример. Допустим, у нас есть кофейный автомат, который заваривает вкусный, ароматный кофе, как только пользователь нажмёт на нём кнопку.

Результатом работы этого автомата является чашка приготовленного напитка.

Я не специалист по кофейный аппаратам, но смею предположить, что в нём есть следующие функциональные блоки: бачок с водой, водонагреватель, мельница, измельчающая зёрна, и так далее.

Представьте, что в данном аппарате вышла из строя мельница. Без неё аппарат не может выдавать тот результат, который мы от него ожидаем – вкусный кофе.

Для решения данной проблемы заказываем новую мельницу того же типа, чтобы она подошла к кофейному аппарату. Если новая мельница технически исправна, мы получим ожидаемый результат – вкусный, ароматный кофе. Несмотря на то что мельница физически другая (возможно, она сделана из другого материала и даже на другом заводе), установленная в данный кофейный аппарат, она позволяет получать кофе.

Так же и в системной компании: если происходит потеря сотрудника, его можно заменить другим, при этом производимый организацией результат останется прежним.

Для меня огромным преимуществом системной компании является то, что в такой компании достаточно просто поставить управлять операционной деятельностью исполнительного директора.

Рассмотрим преимущества системной компании.

В системной компании можно с лёгкостью менять сотрудников, при этом результат её деятельности будет оставаться прежним. Например, работник хочет продвигаться дальше по карьерной лестнице, но для перехода на следующую ступень ему необходимо подготовить себе преемника. Это занимает много времени, если нет разделения на функции и описания действий, которые необходимо выполнять. Соответственно, переход оттягивается и тормозит компанию.

Раньше я очень боялся, что ключевые сотрудники покинут компанию. Она могла многое потерять из-за их ухода. Конечно, и сейчас мне не хочется, чтобы кто-то из членов команды покидал нашу компанию. Однако я уже не испытываю страха, так как знаю, что на место любого сотрудника мы сможем быстро найти нового и ввести его в работу таким образом, чтобы он стал производить результат и компания продолжала работать как часы.

Идея передать операционное управление исполнительному директору у меня появилась довольно давно, и я сразу начал её реализовывать. Но я пытался передать управление компанией, не являвшейся системной, и даже не подозревал о возможности ее систематизации.

Когда мы пытаемся поставить в несистемную компанию директора, получается, что мы подбираем такого же предпринимателя, как и мы, и поэтому найти этого человека достаточно сложно. Когда мы всё же находим его, и он спрашивает: «А что я должен делать, выполняя работу исполнительного директора?» – мы не можем дать ему инструкций, потому что в большинстве случаев сами эту работу выполняли интуитивно.

Совсем по-другому обстоят дела с системной компанией: для управления ею появляются конкретные рычаги, очень понятная технология – действуя в соответствии с ней, исполнительный директор может управлять операционной деятельностью и добиваться достижения компанией ожидаемого результата.

Найти или воспитать такого человека гораздо проще, чем найти предпринимателя, который будет за вас управлять организацией.

Когда такой человек принимает решение осуществлять работу исполнительного директора, мы с лёгкостью можем обучить его этому, и он быстро начнёт производить нужные результаты.

Представьте, что в определённый момент вы решили продать свою компанию. Обычно организации, деятельность которых не систематизирована, сильно зависят от владельца, так как он управляет ими интуитивно.

Другое дело – системная компания. В ней определены роли, есть описание каждой, а также алгоритм управления, действуя в соответствии с которым можно приводить компанию к поставленным целям.

Соответственно, стоимость системной компании будет выше стоимости аналогичной компании, деятельность которой не систематизирована. Это обусловлено тем, что при приобретении системной компании новый владелец сможет легко разобраться в её управлении и продолжит ваше дело.

Когда я «варился в операционке» и не систематизировал деятельность своей компании, вкус к занятию любимым делом совсем пропал. Я чётко помню это ощущение. Когда я основывал своё дело, у меня были огромный энтузиазм и любовь, и я был готов заниматься им дни и ночи напролёт.

Когда дело начало расширяться, я не смог переключиться и начать профессионально управлять им, и оно меня «засосало». Вместо постоянного развития, создания новых продуктов, генерации идей, я занимался «тушением пожаров». Решал проблемы, возникающие в маркетинге, продажах, на производстве. Подразделения между собой ссорились, мне приходилось их примирять, сотрудники уходили, приходилось перехватывать работу и выполнять её самому – у меня уже не было сил тянуть на себе это дело.

Я отчаялся и даже стал подумывать о том, чтобы вернуться на путь развития себя как профессионала и начать, как раньше, заниматься программированием.