Эта книга – необычное практическое руководство, которое не только поможет выстроить системное управление, но и подарит вам документы и шаблоны – вы сможете с минимальными изменениями использовать их в своей компании. Для вашего удобства я собрал ссылки на различные инструменты, описанные в книге, на этой странице. Наводите камеру телефона на QR-код, переходите по ссылке и скачивайте инструмент!

Регламент «Ожидаемый конечный результат»

Регламент «О регламентах»

Регламент «Принятое решение»

Форма «Принятое решение»

Форма еженедельного плана

Список часто встречающихся повторяющихся задач

Привет, дорогие друзья! Очень рад видеть вас на страницах книги! Эта книга о том, как построить системную компанию, которая будет работать без вашего постоянного участия в её деятельности. Которая будет расти, развиваться и радовать вас результатами своей работы.

Я пишу эту книгу не для того, чтобы научить вас! Я просто хочу поделиться своим опытом и своей точкой зрения на то, как строится системная компания и каким образом ею можно эффективно управлять.

Прежде чем начать увлекательное путешествие в мир системного управления компанией, расскажу вкратце о том, как я к этому пришёл.

Мой предпринимательский опыт начался в 2010 году. Тогда я открыл свою первую компанию ArchiMed+, которая занималась разработкой программного обеспечения для медицинских центров. Кстати, эта компания до сих пор существует, растёт, развивается; в конце 2018 года я продал свою долю партнёрам.

Когда я запускал ArchiMed+, у меня не было первостепенного желания заработать, а было огромное желание создать такой продукт, который окажется нужен людям, которым действительно станут пользоваться.

В то время я не учился ни управлению, ни предпринимательству, поэтому строил компанию, как умел. Сейчас, с высоты опыта, я понимаю, насколько было абсурдным игнорировать обучение управлению.

В прошлом я программист. И прежде чем приняться за написание первой программы, я обложился книгами, инструкциями, видеокурсами и учился этому «ремеслу». Когда же начал создавать свою первую компанию, то даже не подумал о том, что управлению нужно и можно учиться.

Как только деятельность моей компании стала приносить результаты, я начал пробовать себя в других направлениях: открыл сеть кафе суши и пиццы, создал программу для микрофинансовых организаций, открыл производство солнцезащитных экранов для машин, организовывал розничную и оптовую торговлю, занимался недвижимостью. В общей сложности запустил около ста проектов. Сработало максимум восемь, остальные так и остались убыточными. В определённый момент у нас с партнёрами даже был салон эротического массажа с гарантией результата. Если вы понимаете, о чём я.

В 2012 году я осознал, что мне хочется заниматься созданием новых продуктов, запуском разнообразных направлений, поиском идей, обучением и развитием руководителей, а не ежедневными рутинными операциями.

И тогда я принял решение – нанять исполнительного директора, который будет управлять текущей деятельностью, а я стану заниматься только тем, что нравится. Как я узнал позже, общаясь с большим количеством предпринимателей, – такая идея приходит в голову практически каждому. На тот момент она показалась мне привлекательной, и я приступил к поискам директора.

Я считал, что директором должен быть серьёзный мужчина, способный держать компанию в железном кулаке. Я проводил собеседование за собеседованием, но никак не мог найти своего единственного – исполнительного директора. Но вот однажды я решил принять на эту должность мужчину зрелых лет, в прошлом управляющего рынком. Заметьте, в IT-компанию.

Сейчас, в отличие от тех времен, я прекрасно понимаю, что наём директора в компанию, деятельность которой не систематизирована, – это фактически наём такого же, как вы, предпринимателя, который сам должен разобраться во всём и двигать организацию дальше. Тогда вопрос: зачем ему вы?

Когда же мы нанимаем директора в компанию, которая «распаковала» систему управления, то мы даём ему рычаги управления ею, которые создали.

Вернусь к своему исполнительному директору. Я взял его на работу и, конечно же, через некоторое время уволил. Не потому, что он неподходящий человек, а потому, что я привёл директора в компанию, которая не готова к нему.

На страницах книги мы рассмотрим, как подготовить компанию к тому, чтобы она стала системной и мы могли бы поставить исполнительного директора управлять операционной деятельностью организации.

К 2015 году в группе компаний, созданных мной, трудилось около 200 сотрудников. Однако кризис расставил всё на свои места. Я не выстроил в компании систему управления, поэтому во время кризисной тряски всё стало рушиться. И как говорится в известной у инвесторов фразе, кризис покажет, кто купался голый. Я ушёл в минус и, находясь «на дне», переосмыслил весь опыт построения компании.

Так, в июне 2015 года мы с партнёрами решили запустить проект с нуля – CallbackKILLER, который сейчас называется Envybox. При его старте я чётко понимал, что любыми способами научусь построению системной компании и сделаю так, чтобы она росла и развивалась, а я мог заниматься тем, что действительно люблю: созданием новых продуктов, поиском идей, обучением.

И так шаг за шагом, проходя огромное количество тренингов, перечитывая тысячи страниц разных книг по управлению, мы применяли всё, что узнавали и осваивали. В результате у нас выкристаллизовалась своя система управления, которую мы назвали Русская управленческая система Квант!

Принципы, заложенные в её основу, мы ежедневно применяем в своих компаниях, и большое количество наших клиентов, с которыми мы поделились ими, тоже пользуются этими принципами и получают великолепные результаты.

Итак, дорогие мои, давайте прикоснёмся к нашей святая святых, к Русской управленческой системе Квант – РУС Квант. Добро пожаловать!

В этой главе хочу познакомить вас с одной простой идеей, которая в определённый момент жизни кардинальным образом изменила моё представление о том, как строить своё дело.

Раньше я, как и львиная доля других владельцев компаний, нанимал людей и придумывал различные хитрые системы премий и штрафов, чтобы «заставить» сотрудников работать. Вообще идея о том, что должен быть кнут и пряник, достаточно популярна в бизнес-среде. Она привлекла меня: я нанимал людей, которые фактически не желали действовать в рамках и интересах компании, и придумывал для них систему, толкающую их ежедневно на совершение нужных действий.

В определённый момент я задумался над тем, что такой образ действий трудозатратный. Приходится постоянно следить, контролировать, заставлять людей действовать. В моей лексике часто звучали такие фразы: «Да где же возьмёшь нормальных сотрудников», «Сейчас на рынке труда сложно нанять толковых людей» и множество других аналогичных выражений.