На таких заводах, как в Эндикотте, вскоре появился еще один обычай – семейные пикники с детьми, которые проводились IBM на Пасху и летом. Устраивались даже рождественские праздники с подарками для детей. Начиная с 1920-х при заводах IBM открывались загородные клубы, куда местные сотрудники могли вступить за 1 доллар[79]. Многие порядки были переняты у NCR, патерналистский подход которой к сотрудникам и их семьям заслужил горячее одобрение в стране. NCR и IBM идеально соответствовали модели капитализма всеобщего благосостояния, которая описана, например, у Андреа Тона[80]. Уотсон прекрасно понимал, что было нужно для того, чтобы предлагать подобные блага и льготы, которые в итоге шли на пользу компании[81].

Что касается стремления связать между собой три столпа C-T-R, вспомним, что Уотсон придумал Клуб Четверти Века, чтобы воздать должное тем сотрудникам, которые проработали в различных подразделениях IBM двадцать пять лет. Он отправлял такому сотруднику поздравительное письмо, благодарил его или ее за службу и приветствовал в качестве новых членов Клуба Четверти Века. Со временем этот юбилей ознаменовался вручением сертификата и нагрудного значка, а после Второй мировой войны логотип клуба стали печатать на визитных карточках его членов. Впоследствии сотруднику также вручался подарок. Но еще в 1910 году, когда стаж сотрудника достигал этой цифры, местное руководство устраивало официальный обед для него, его жены, нескольких старых друзей из C-T-R и его родственников. В коротких речах воздавалось должное заслугам этого сотрудника перед фирмой.

Все эти меры усиливали общее представление о задачах и культуре фирмы у сотен небольших групп айбиэмовцев во всем мире. Чтобы содействовать распространению общих взглядов на бизнес среди разбросанных по миру сотрудников, с самых первых дней Уотсон и его руководители высшего звена проводили большую часть времени, выступая перед группами айбиэмовцев и представителями местных властей в различных странах. Это позволяло создавать единый имидж IBM, обеспечивая при этом доведение посланий Уотсона до всего айбиэмовского сообщества. Занятия в «Школе продавцов», семейные обеды и мероприятия Клуба 100 Процентов были одними из наиболее широко использовавшихся Уотсоном возможностей для пропаганды его философии, включая цитаты, приведенные выше. Некоторые из его речей были длинными и скучными, но его жена в таких случаях передавала ему записочку со словами «сядь на место». Ни один человек в IBM, кроме Джанет, не мог позволить себе так обращаться к Старику. В первые годы своей работы в IBM Уотсон часто общался с айбиэмовцами лично, а также посредством массовой рассылки сообщений. Информационные бюллетени принимались и отправлялись, но к 1930-м годам руководство заводов тоже начало издавать бюллетени подразделений, или местные бюллетени.

IBM добавила новые аспекты и мероприятия к исходной уотсоновской системе поощрений и ритуалов. К началу 1924 года Уотсон заложил значительную часть фундамента системы сбыта и корпоративной культуры, которая продержалась большую часть двадцатого века. К тому времени отделы производства, разработок и сбыта уже взаимодействовали друг с другом, а сотрудники хорошо понимали цели и задачи компании. Формировались зачатки «Базовых принципов», а также методики, позволяющие их реализовать с помощью найма квалифицированного персонала, добротного и своевременного обучения и фокусировании внимания на клиентах и продаже скорее решений, чем машин, для чего требовались процессы организации продаж, ориентированные на решения. Согласование организационных структур, стимулирования и маркетинга между собой с целью поддержки этой стратегии было практически реализовано к 1924 году. Многое было достигнуто. Всего несколькими месяцами ранее Уотсон провозгласил, что «каждый являлся продавцом». Разумеется, предстояло сделать еще многое, но игнорирование этих перспектив приводило последующих глав компании к провалам.

Рис. 2.3

Количество открытых бранч-офисов C-T-R. 1914 – 1924

Работали ли нововведения Уотсона в C-T-R? В какой степени ему удалось трансформировать бизнес, чтобы использовать синергию во всем предприятии и повысить продуктивность (именно эти две проблемы беспокоили Флинта, когда он подыскивал генерального управляющего в 1914 году)? Помимо количественной оценки доходов и прибыли как результатов проблемой было и размещение отделений (бранч-офисов). Они должны были располагаться рядом с потенциальными клиентами, в модных бизнес-центрах. IBM приходилось арендовать помещения под офисы, наполнять их оборудованием, выделять рабочее пространство для столов продавцов и складские помещения для запасных частей, причем все это должно было выглядеть привлекательно. IBM приходилось набирать персонал и выплачивать заработную плату, поэтому расходы должны были компенсироваться перспективой большего расширения бизнеса, чем фирма добилась бы без открытия местного офиса. Например, в Нэшвилле, штат Теннесси, продавцы приезжали в город из других мест, чтобы продавать табуляторное оборудование правительству штата; в начале 1920-х они начали продавать его местным банкам и страховым компаниям. Бизнес разрастался, вызывая потребность в наличии местных торговых представителей и ремонтников, поэтому в 1935 году IBM открыла в городе свое отделение[82]. В то время как некоторые отделения впоследствии закрывались или объединялись, IBM сохранила свое присутствие в Нэшвилле до двадцать первого века. Таким образом, бранч-офис отражал уже достигнутый (еще перед тем, как он открывал свои двери) уровень бизнеса и служил оптимистичной заявкой на будущие перспективы. Такие офисы обходились дорого, так как должны были выглядеть эффектно и современно, являясь частью торгового имиджа IBM, – примерно как офисы Apple в наши дни. Первые из них Уотсон открыл в крупных городах – Нью-Йорке, Лондоне, Чикаго, причем зачастую лично выбирал место и назначал менеджеров[83]. К 1924 году в различных странах работало уже более ста таких офисов, одни из которых были стопроцентными дочерними отделениями, а другие работали по договору франшизы. Почти все использовали логотип C-T-R или IBM. На рис. 2.3 показано увеличение количества бранч-офисов за первое десятилетие работы Уотсона в IBM.

К концу 1923 года Уотсон наконец заполучил контроль над компанией, у которой было блестящее будущее. Файрчайлд утратил большую часть своего влияния из-за того, что был слишком сосредоточен на своей карьере в конгрессе и на дипломатическом поприще; в конце следующего года он умер. Флинт в свои 73 года был по-прежнему бодр и оставался надежным союзником Уотсона, а Холлерит был нездоров и отодвинут на обочину, так что уже не оказывал влияния на решения и курс компании. У Уотсона была своя, тщательно подобранная команда, управляющая сбытом, исследовательскими и опытно-конструкторскими работами, а также производством, и он быстро формировал культуру продаж. Он занял должность главного исполнительного директора (СЕО), так как позиция председателя совета директоров была упразднена. Никто, кроме жены, не указывал ему, что делать. Уотсону было 50 лет, он был полон сил, находился в отличной физической форме и руководил перспективной компанией. Финансовое состояние компании тоже улучшалось. В 1922 году совокупный доход составил те же 9 миллионов долларов, что и в предшествующем году, но в 1923-м компания продемонстрировала повышение продуктивности – доход вырос до 11 миллионов долларов. Что еще важнее для нормального функционирования бизнеса, чистая прибыль удвоилась: в 1922 году она составила 1 миллион долларов, а в 1923-м – 2 миллиона. В эти два года в C-T-R работало более 3 тысяч человек, причем сотни из них были наняты именно в этот период. Треть всего персонала трудилась за пределами США. В таблице 2.1 содержится сводка результатов, достигнутых за первую декаду пребывания Уотсона у руля IBM.