За эту декаду количество и разнообразие клиентов IBM возросло; возрос и ассортимент продуктов. 1910-е и начало 1920-х были временем, когда велась подготовительная деятельность: непрестижная работа по борьбе с конкурентами и членами совета директоров с их противоречивыми личными интересами, формирование культуры и определение целей компании. В 1914 году C-T-R была в тупике, а Уотсон – без работы, но мир быстро постигал идею о том, что информация – это механизм для управления крупными организациями. Кто-то должен был обратить себе на пользу энергию, вызвавшую столь бурное распространение различных компаний – изготовителей «офисной техники» и их клиентов, вырвавшись за пределы привычного ассортимента настольных счетных машин, арифмометров, кассовых аппаратов и скромных печатных машинок. В Америке наступил экономический бум; ожидалось, что он скоро охватит и Европу. Разработчики Уотсона интенсивно работали, как мы увидим в третьей главе[84]. Пауэрс оставался бельмом на глазу у Уотсона – этот момент упускали многие эксперты. Холлерит все еще работал. Однако будущий Старик был умен и расчетлив. Никто из его современников в этом не сомневался; не оспаривали этого и его биографы.

Таблица 2.1

Доход, чистая прибыль и количество сотрудников в C-T-R/IBM за отдельные годы в период с 1914-го по 1924-й (доход и прибыль в миллионах долларов)

Источник: Emerson W. Pugh, Building IBM: Shaping an Industry and Its Technology (Cambridge, MA: MIT Press, 1995), р. 323.

Что касается стратегии бизнеса, то эту излюбленную тему историков бизнеса и менеджеров обычно начинают с изучения прозрений Альфреда Д. Чандлера-младшего[85]. Он установил, что успешные фирмы вкладывают значительные средства в разработку продуктов, производство и дистрибуцию – иными словами, они масштабируются в соответствии с рыночным спросом. Однако, как показывает наше повествование, до 1914 года у C-T-R не было целостной стратегии. Но в течение года после появления Уотсона у него появился план действий. Он предпринял целый ряд шагов, которые были типичными для крупных предприятий и стали очевидными после того, как руководители и историки бизнеса открыли существование стратегии[86]. Уотсон действовал как чандлеровский менеджер. Его план предусматривал создание профессионального торгового штата, ориентацию на табуляторное оборудование, внедрение новых табуляторных устройств и расширение контингента клиентов, которым он хотел все это продавать, за счет фокусирования на крупных предприятиях и государственных структурах в десятке стран.

Предвосхищая нашу дискуссию в третьей главе, отметим, что в 1920-е и 1930-е годы формирующаяся IBM была энергично развивающимся американским предприятием. Ее культура выкристаллизовалась; Уотсон нашел себя. В 1920-е Уотсон отбросил «немыслимый и абсурдный проект, предусматривающий, что нужно быть угодным всем», если использовать определение Адама Смита, которое он дал правильно сформировавшемуся взрослому человеку[87]. Корпоративная культура оказалась важной в те первые годы и даже более важной в последующие десятилетия, подкрепляя тот аргумент (выдвигавшийся такими историками бизнеса, как Скрэнтон, Фриденсон и Зейтлин), что успешные корпорации являются не только экономическими, но и социальными институтами[88]. Уотсон не вполне понимал, что такое «корпоративная культура», но осознавал необходимость общих ценностей и ритуалов как механизмов упорядочения функционирования компании и ее взаимодействия с внешним миром. Его табуляторы позволяли распространить тягу счетоводов к упорядоченной и функциональной структуре, предсказуемости и рациональным взглядам на все их предприятие в целом.

Историки бизнеса давно ведут дебаты по поводу взаимосвязи между стратегией и управлением. Зачастую дебаты сводятся к противопоставлению чандлеровских и античандлеровских точек зрения. Действия Уотсона на ранней стадии его пребывания в C-T-R/IBM показывают, что мнения всех историков имеют право на существование. Уотсон согласился бы с мнением Чандлера о том, что организациями нужно управлять профессионально, сосредоточившись на конкретных стратегиях и вкладывая достаточный объем средств в разработку продуктов, маркетинг и сбыт (то, что Чандлер называл дистрибуцией), а также обеспечивая послепродажное обслуживание и поддержку клиентов. Однако Уотсон, как и критики Чандлера, также знал, что компания представляет собой социальную экосистему[89]. В этой книге мы рассмотрим обе точки зрения.

Другие историки утверждают, что крупные предприятия подвержены «зависимости от предшествующего развития», подразумевая при этом, что они следуют сложившимися ранее технологическими, социальными, экономическими и культурными путями[90]. В первые годы работы Уотсона в C-T-R такой «эффект колеи» был менее выражен, так как он прокладывал новый путь на нарождающихся рынках, однако наша хронология показывает, что альтернативный набор интерпретаций, часто противоречащий взглядам Чандлера, становился все более применим к организации Уотсона. Формирование IBM было результатом непрерывного процесса созревания представлений Уотсона о том, как должна функционировать великая компания. В следующих главах мы увидим поддающиеся историческим интерпретациям примеры того, как крупные американские компании процветали, двигаясь альтернативными путями (например, путем зависимости от предшествующего развития), а также иные интерпретации, которые рассматривают предприятия как экосистемы, состоящие из множества подобщностей, но при этом не исключают характерный для Чандлера упор на стратегию, ее реализацию и роль грамотных профессиональных менеджеров. В самом деле, социологический взгляд на эволюцию IBM совершенно оправдан, наряду с определенной дозой зависимости от предшествующего развития[91].

Содержание всех последующих глав показывает, что разнообразные направления научной мысли, касающиеся эволюции организаций различных размеров, дают богатую пищу для размышлений; здесь я нахожу полезным сочетать их друг с другом. Под этим я подразумеваю, во-первых, свое полное согласие с тем, что Чандлер был абсолютно прав, утверждая, что у успешных предприятий есть стратегия реализации задуманного и что они выстраивают организации так, чтобы можно было воплотить эту стратегию в жизнь. Во-вторых, как утверждают Скрэнтон и другие, как малые, так и крупные предприятия являются социальными конструктами, и поведение и факты, приведенные в их исследованиях, подкрепляются и дополнительно демонстрируются в данной истории IBM. Иными словами, здесь нет однозначной поддержки или столь же однозначного неприятия взглядов Чандлера на историю. Оба направления научной мысли совместимы друг с другом и сосуществуют, и данная история IBM это подтверждает. В-третьих, я показываю, что IBM была информационной системой, в которой взаимодействовали информация и совокупность сотрудников, клиентов и регулирующих структур. Понятие информационной экосистемы является сравнительно новым для историков бизнеса и обеспечивает больший охват при изучении истории малых и крупных предприятий в силу того, что проявляются закономерности, очевидные в тех и других. Таким образом, изучение сочетания стратегии, структуры, социальных конструктов и поведения, а также информационных потоков обеспечивает богатый набор перспектив, необходимых для понимания жизни компании[92].