Когда Уотсон решить сделать рынок табуляторного оборудования приоритетным, он перенаправил ресурсы в направление Холлерита, подключил новых людей к разработке табуляторов, создал эффективный штат продавцов и расширил размещение этого оборудования во всем мире. Уотсон начал внедрять культуру NCR. Он уже превратился в сурового, дисциплинированного и здравомыслящего человека и проецировал свои личные ценности и поведение на C-T-R более тщательно, чем это делал Паттерсон в NCR, поскольку его взгляды на мир бизнеса уже полностью оформились. Это важно отметить, так как культурная эволюция фирмы обычно требует времени, но в C-T-R/IBM она произошла очень быстро. Такую скорость можно объяснить сочетанием уже имеющихся у Уотсона методов и взглядов с его решительностью, волей и уверенностью в себе.

Далее в этой главе я опишу то, как методы NCR были целиком перенесены на участки сбыта. Уотсон воспроизвел подход NCR к продажам, наняв новых продавцов и обучив их методам ведения бизнеса, принятым в NCR. Уотсон часто шутил, что любит «коллекционировать продавцов», и продолжал заниматься этим в C-T-R. Десятки лет обычной была ситуация, когда ничего не подозревающему руководителю филиала IBM звонили из штаб-квартиры в Нью-Йорке и сообщали, что Уотсон нанял продавца в городе, где находился этот филиал, и что этот продавец скоро появится на работе. Руководителю приходилось быстро прикидывать, откуда взять средства на его зарплату, как его обучить и выделить ему участок сбыта – все это, конечно, не планировалось заранее.

Уотсон переформировывал бюджеты и методы работы с персоналом по образцу NCR. Чтобы добиться синергии трех подразделений компании, он организовал Клуб Четверти Века, призванный отмечать двадцатипятилетие работы сотрудника в C-T-R. Фотографии таких работников размещались бок о бок, независимо от того, в каком из трех подразделений работал каждый из них. Продавцы из всех подразделений проходили одинаковое обучение. Уотсон-старший лично проводил первое занятие в «Школе продавцов» (так называлась программа обучения, которая существует по сей день). Здесь люди получали представление о ценностях IBM и изучали методики продаж, внутренние рабочие процедуры и продукты[54]. Продавцу не разрешалось «управлять» территорией сбыта, пока он не оканчивал «Школу продавцов». Внедрение этих методов продаж и управления сбытом заняло несколько лет. Судя по всему, никаких существенных исключений из полномасштабного заимствования, произведенного Уотсоном, не было. Культура продаж, принятая в NCR, стала культурой IBM, адаптированной к продажам более сложных табуляторных устройств. В процессе корпоративная культура IBM стала также культурой продаж.

Уотсон предпринял и другие заимствования из отделов проектирования и разработок продукции, переманив инженеров у своего бывшего работодателя, – в первую очередь для направления табуляции перфокарт. Для повышения эффективности он посадил разработчиков в одном здании с производственниками. Они могли привлекать талантливых работников с производственных участков, чтобы те помогали решать проблемы и участвовать в разработке. IBM поощряла и развивала сотрудничество между разработчиками и производственным персоналом настолько, что практически обеспечила массовое производство табуляторных и позднее компьютерных устройств[55]. Производственные методы IBM привнесли в нее еще одну форму дисциплины, характерной для NCR. Масштабное обучение клиентов тому, как использовать продукты IBM, проводилось на территории завода, что обеспечивало инженерам возможность получения отзывов и идей пользователей их творений[56].

Не менее важным аспектом, чем совершенствование рабочих процессов, были ценности, которые укоренял Уотсон. Это тоже заняло много лет, но было сделано настолько продуманно, что они десятилетиями оставались ключом к пониманию того, как функционирует IBM. Когда новый СЕО Луис Герстнер-младший столкнулся со своим «хаосом» в начале 1990-х, он обнаружил, что не может изменить ценности и культуру компании в той степени, в какой ему хотелось. Уотсон принес в компанию философию, этос, почти духовный по форме, который определял решения и этические нормы, соблюдавшиеся поколениями сотрудников IBM. К 1930-м годам сотрудники уже усвоили, что, если все разделяли общие взгляды и методы, каждый мог принимать решения и действовать в полной уверенности, что поступает правильно. Когда IBM стала крупной фирмой, важность этой особенности ее культуры возросла. К 1980-м в IBM было 400 тысяч сотрудников; за столетие ее существования в ней успело поработать более 1 миллиона человек примерно в 170 странах. Разумеется, они не могли бегать к начальникам всякий раз, когда перед ними вставала сложная проблема. Слишком часто им приходилось принимать решения самостоятельно. Именно в таких ситуациях система общих ценностей и методов продемонстрировала свою эффективность[57]. Трудно переоценить важность мировоззрения, которое Уотсон привил IBM[58].

Конечно, были и противоречивые тенденции. Руководителям хотелось контролировать деятельность. Стремление к контролю и управлению потенциальными рисками привело к усилению роли бюрократии, характеризующейся детально проработанными процессами. Поколения руководителей занимались микроменеджментом, контролируя людей вплоть до самых низких уровней организации и параллельно борясь с увеличением объемов бумажной работы и «утверждениями» документов. Такие методы тоже были привнесены Уотсоном-старшим, проявлявшим подобное противоречивое поведение. Огромное количество решений передавалось ему на согласование; их было так много, что, когда его сын Том возглавил бизнес в середине 1950-х, одной из первых вещей, которые он сделал, была реорганизация IBM, направленная на перенос принятия решений из штаб-квартиры в горизонтальные структуры организации.

Однако в то же время Старик увещевал сотрудников брать на себя личную ответственность за реализацию «своей части бизнеса» – фраза, которую начальники часто использовали, обращаясь к своим подчиненным. Оглядываясь на свои первые десять лет в IBM в 1942 году, Уотсон-старший сказал собранию руководителей компании: «Наша политика состоит в том, чтобы не взваливать ответственность за управление этим предприятием на какого-то одного человека или группу людей»[59]. Он тысячи раз выступал перед сотрудниками, превознося этот подход и позитивную айбиэмовскую философию продаж. К началу 1920-х этот вечный оптимист начал говорить продавцам, что лишь 5 процентов всей деловой информации обрабатывается с помощью средств обработки данных, тогда как остальные 95 процентов остаются неохваченными и это открывает великолепные возможности для продаж. Он тратил больше времени на выступления перед своими сотрудниками, работающими по всему миру, чем большинство будущих глав IBM. Он постоянно контактировал с клиентами и представителями власти и гораздо меньше – с прессой.

После того как обвинения федерального суда были сняты и совет директоров сделал его президентом компании, Уотсон уверенно двинулся вперед. Его биограф Кевин Мейни утверждал, что Уотсон «должен был доказать миру, что он высокоморальный и честный бизнесмен. Для этого Уотсону нужно было превратить C-T-R в отличную и вызывающую восхищение компанию, придерживающуюся высоких моральных ценностей традиционной религии»[60]. Другими словами, он хотел добиться большего, чем Паттерсон. Он энергично окунулся в вопросы деятельности направлений C-T-R, опираясь на своих исполнительных руководителей, чтобы добиться повышения производительности и получать информацию о положении дел в их подразделениях. Вскоре после его появления в компании Первая мировая война резко сократила американский экспорт и спрос на его оборудование в Европе. Ситуация изменилась только в апреле 1917 года, когда Соединенные Штаты вступили в войну.