Всегда гони вперед.

Будь хозяином, не съемщиком.

Рискуй по-крупному.

Чествуй города.

Клиент прежде всего.

Наизнанку.

Пусть строитель строит.

Твори чудо.

Меритократия – не робей.

Оптимистическое лидерство.

Принципиальная конфронтация.

«Супернакачанность»[12]

Менталитет чемпиона / Побеждай.

Будь собой.

Некоторые из присутствующих были сбиты с толку.

«Это что, шутка? – шепотом спросил сидевшего рядом коллегу парень двадцати одного года. – Профессор так нас разыгрывает?»

Список напоминал перечень корпоративных принципов Amazon, пропущенный через «пацанскую» программу-переводчик. Люди в мире Каланика не были ни счастливы, ни печальны, а только «супернакачанные» или «суперненакачанные». Групповые собрания для мозгового штурма превратились в «джем-сейшены». Одной половине работников компании яркий вокабуляр Каланика пришелся по вкусу. Другие закусили губы. Каланик ожидал, что все будут также «супернакачанными» в отношении ценностей, как и он сам.

Следующие два с половиной часа Каланик с утомительной дотошностью объяснял каждый пункт, приводя в пример какого-либо сотрудника Uber, в котором эта ценность нашла наиболее полное воплощение. Так, Райана Грейвза, операционного директора, он назвал человеком, который «всегда гонит вперед», всегда готов без промедлений переехать в новый город. Остин Гейдт, прошедшая путь от практикантки до одного из самых уважаемых администраторов Uber, поднялась на сцену «чествовать города».

Пункт «Клиент превыше всего» попал в список непосредственно из перечня принципов Безоса. Как и глава Amazon, Каланик зациклился на улучшении потребительских качеств продукта. Все в поездке с «убером» – от запуска приложения до выхода из машины в пункте назначения – должно работать легко, без сбоев и доставлять удовольствие. Все действия, все поведение сотрудников компании должно, как он считал, определяться этим принципом. Положение о «принципиальной конфронтации» базировалось на идее о том, что сотруднику Uber не следует уклоняться от конфликта или драки, если речь идет о принципе. Эта ценность часто использовалась для оправдания вторжения Uber в новые города, даже когда это противоречило закону или не приветствовалось; Uber знал о коррупции и протекционизме в индустрии. Идя на обострение в том или ином городе, расталкивая конкурентов локтями, компания действовала ради блага клиентов, даже если они этого еще не знали.

Пункт про «супернакачанность» был предметом особой гордости Каланика. В первые годы существования Uber каждый сотрудник оценивался по восьми ключевым показателям «Uber-компетентности» – от таких качеств, как «бойцовский дух», до «масштаба» и «новаторства». Низкий результат мог означать увольнение, тогда как высокий непосредственно влиял на увеличение оплаты, карьерное продвижение и годовые бонусы. Но определяющее значение в анализе деятельности имел уровень «супернакачанности». «Супернакачанность» – это способность двигать команду вперед, «делать все, что требуется, ради продвижения компании в верном направлении» – так объяснил термин один работник Uber ¹¹. Если Трэвис Каланик и искал в новых рекрутерах какое-то одно качество, то этим качеством была «супернакачанность».

Теперь, когда история компании уже насчитывала шесть лет, Каланик чувствовал, что для Uber наконец-то начинается новый этап. С миллионами клиентов за спиной и миллиардами венчурного капитала в банке Uber был неудержим. Придет день – Каланик верил в это, – и его компания бросит вызов Amazon как еще одна глобальная технологическая супердержава.

После первой вечерней презентации Каланик сообщил присутствующим, что впереди интервью с особым гостем, Биллом Герли.

Бывший финансовый аналитик, ставший легендарным для Кремниевой долины инвестором, Билл Герли сыграл важную роль в успехе Uber. Будучи главным партнером в Benchmark, одной из ведущих венчурных фирм, он обеспечил инвестиции серии А для молодой компании.

Герли входил в совет директоров и активно поддерживал Uber, в компании к нему часто обращались за советом. К дискуссии присоединились еще два спонсора.

Ближе к концу интервью тон переменился. Каланик спросил, какой совет дали бы ему на будущее венчурные инвесторы. Откинувшись на спинку стула, Герли наморщил лоб и ненадолго задумался. Ответ получился прямой.

Одной из сильных черт Uber была его невероятная сосредоточенность, драйв и самоотдача – от каждого сотрудника, на всех уровнях компании. Такая целеустремленность привела Uber к глобальным, многомиллиардным вершинам.

«Но что я увидел у вас как у лидера. Если вы ожидаете от людей, чтобы они прыгали до потолка, они будут это делать, – сказал один из инвесторов, и Герли кивнул. – Они будут прыгать так высоко, что пробьют головами крышу».

Но эта сила, утверждали инвесторы, когда применяется избыточно, становится величайшей слабостью Uber. Возможно, предложили они, Каланику было бы полезно помочь сотрудникам позаботиться о себе – через укрепление здоровья, массаж, медитацию, даже йогу.

Некоторых это заявление шокировало. Спонсоры советовали Трэвису сбавить ход. Даже Герли, один из самых компетентных венчурных инвесторов в Долине, считал это важным для компании. Но он был прав. Сотрудники Uber всегда бежали. Они продолжали работать после того, как уходили домой, потому что боялись и конкурентов, и боссов. Следствием такой спешки было выгорание на всех уровнях компании; некоторые инженеры и проектировщики обращались к психотерапевтам, чтобы снять стресс.

Публика встретила предложение гостей аплодисментами, Каланик же, ухмыльнувшись, изобразил прямо на сцене позу йоги «ребенок». Инвестор был прав; Каланик не мог «вечно гнать компанию на пределе».

Но Каланик еще не закончил и, продолжив, ясно дал понять: почивать на лаврах Uber не будет.

«Мы все понимаем, не сомневайтесь. Это марафон. Я – в деле».

Улицы Нортбриджа, штат Калифорния, разделены на асимметрическую решетку. В планировке есть порядок: трапециевидный прямоугольник площадью в девять с половиной миль, напоминающий формой штат Юта, втиснут между долинами Сан-Фернандо и Сими в Большом Лос-Анджелесе. Если смотреть сверху, Нортбридж представляет собой образованный четырьмя автострадами почти идеальный квадрат, образец транспортной эффективности.

Трэвис Кордел Каланик родился 6 августа 1976 года в Нортбридже. Его родителями были Дональд и Бонни Каланик, оба белые, представители среднего класса, устроившие для себя вполне комфортную жизнь в Калифорнии. Годы становления Трэвис провел в доме из кирпича и дерева в стиле ранчо, расположенном на тихом перекрестке; дом купил его отец на зарплату инженера-строителя. Как и весь район, симметрии подчинялась даже подъездная дорога из серых бетонных плит с бордюром из красного кирпича.

Бонни работала менеджером по рекламе в местной газете «Лос-Анджелес Дэйли Ньюс». Несколько десятков лет она продавала рекламное место расположившимся в долине Сан-Фернандо мелким и средним бизнесам в те времена, когда Интернет еще представлял собой далекую угрозу, а новостной бизнес приносил доход. Бонни была из обычной нортбриджской нуклеарной семьи. «Всегда веселая, оптимистичная, никогда и ни о ком не отзывалась плохо, – сказала о ней Милен Альфонсо, бывшая коллега по работе. – Клиенты любили ее»¹².

Доброжелательная, располагающая к себе, Бонни всегда хорошо справлялась с работой и пользовалась уважением в газете за умение привлекать клиентов – это качество она передала и своему сыну Трэвису. Улыбчивая Бонни, как вспоминала коллега, отличалась врожденным духом состязательности ¹³.

Но по окончании трудового дня с его постоянными продажами Бонни неизменно возвращалась домой – к Дональду, Трэвису и младшему брату Трэвиса, Кори, родившемуся годом позже. Бонни обожала обоих мальчиков и проводила с ними все свободное от работы в газете время.