От них требовалось «зажигать на полную», как выразился кто-то. И они зажигали.
«X на x» прекрасно отражает определенный момент в истории Кремниевой долины. После краха доткомов[10] в начале 2000-х мир захлестнула волна инновационных мобильных устройств. С появлением в 2007-м айфона компьютер попал в каждый карман. Здесь, в Лас-Вегасе, сотрудники Uber праздновали рождение созданного лично ими приложения для смартфона, позволявшего вызвать такси одним нажатием кнопки. Их труд принес им абсурдно невообразимое богатство. Особняки стоимостью в миллионы долларов, поездки к виноградникам долины Напа, недвижимость на берегу озера Тахо – все это стало доступно практически за одну ночь.
Какая поразительная удача – работать в такое время и в таком месте, где богатства падают в руки тем, кому нет еще и тридцати, благодаря всего лишь приложениям для смартфона. Они уже представляли, как заберут у Uber свои миллионы и создадут собственного единорога: уже достигнутый успех дал понять, что в ближайшие годы их ждет успех еще больший.
Но за каждым рассказом в журнале WIRED о гениальном пареньке, разбогатевшем на приложении для смартфона, тянулся грязный след. Многие приложения следующего поколения обслуживали потребности и причуды белых, успешных, молодых – от двадцати до тридцати – мужчин, работающих в Кремниевой долине. Куда меньше внимания пресса уделяла проблеме женоненавистничества, зревшей внутри технологичных компаний, и либертарианским взглядам, позволявшим такое поведение. Грань, разделяющая наиболее талантливых технарей и тех, кто приносит им кофе, с каждым днем становилась все заметнее. Работники с фиксированным доходом покидали Сан-Франциско из-за быстро растущей платы за жилье, а хозяева освободившихся апартаментов тут же сдавали их новым, более богатым жильцам. Гиг-экономика, набиравшая обороты благодаря таким компаниям, как Uber, Instacart, TaskRabbit и DoorDash, создала новый класс сотрудников – синеворотничковых технорабочих.
Подъем Facebook, Google, Instagram и Snapchat подтолкнул венчурных капиталистов на поиски следующего Марка Цукерберга, Ларри Пейджа или Эвана Шпигеля – нового таланта, который, говоря словами Стива Джобса, смог бы «оставить след во Вселенной». По мере того как внешние инвесторы – хедж-фонды[11] и частные акционерные компании, суверенные фонды благосостояния и голливудские знаменитости – направляли в Долину все больше денег, баланс сил постепенно сместился от тех, кто контролировал финансовые ресурсы, к учредителям, тем, кто вкладывал в дело блестящие идеи и готовность реализовать их. Поскольку легких денег стало больше, учредители получили возможность добиваться для себя более благоприятных условий, вырывая контроль над компаниями у финансистов, требовавших усердия, планов прибыли и надзора.
Этот сдвиг в финансировании американских технологичных бизнесов меняет и отношения между основателями наиболее успешных стартапов и их спонсорами: первые ждут от вторых «культ основателя» – оды предвидению основателя и беспрекословную преданность генеральному директору компании, только лишь потому, что он – генеральный директор. В компаниях приветствуются двенадцатичасовой рабочий день и полный отказ от общественной жизни – эти маркеры «культуры хасла» воплощают в себе tech bro основатели. (Конечно, эти бро-трудоголики и отрывались по полной на таких мероприятиях, как «X на x».) Даже если основатели нарушали инструкции и законы, с ними обращались как с платоновскими правителями-философами. Многие верили, что основатели преобразуют мир, делая его более разумным, более логичным, меритократичным, эффективным и прекрасным, продвигая новую, значительно улучшенную версию и проводя апгрейд самой жизни.
То была вершина техноутопизма. И, хотя Каланик не знал этого тогда и узнал лишь по прошествии нескольких лет, траектория развития компании почти совпадала с траекторией развития техноиндустрии в более широком смысле. И компания, и отрасль в целом развивались быстрее, чем кто-либо мог предвидеть. Но ровно в тот момент, когда страна засомневалась в достоинствах алгоритмов Facebook, потребители достигли пределов того, на что они готовы смотреть через розовые очки. Вскоре после этого мир ничем не сдерживаемого технологического прогресса со скрипом остановился.
То же самое случилось с Uber и Трэвисом Калаником.
Еще одно событие работники компании вспоминали долгое время после отъезда из пустыни.
Проведя день с пивом в кабинках у бассейнов, Uberettos проверили свои приложения и обнаружили следующий пункт назначения: Планета Голливуд. Поднявшись на эскалаторе, они прошли под мерцающими розовыми и красными огнями в просторный Axis Theater. Зал на семь тысяч зрителей был оформлен золотым и пурпурным бархатом.
Сотрудники, давно работавшие в компании, привыкли к богатству и роскоши корпоративных ретритов. Но здесь было кое-что другое. «Х на х» был для Каланика чем-то особенным; он хотел показать всем и каждому, как далеко зашел Uber и что это значит для него.
Свет померк, и на сцену выкатили большую меловую доску из зеленого сланца в деревянной раме, как будто украденную из школьной лаборатории. Следом на сцену вышел Каланик в ослепительно-белом халате и темных очках в толстой оправе.
Почти на три часа он превратился в «Профессора Каланика», объясняющего своим сотрудникам, каким ему видится будущее компании. В своем выступлении он представил то, что назвал «философией работы», результат сотен часов размышлений и дискуссий 9.
Вся презентация родилась непосредственно из одержимости Каланика Amazon, онлайновым ретейлером, возглавляемым Джеффом Безосом, основателем и идолом каждого молодого предпринимателя. Дорога к успеху, которой прошел Безос, была дорогой мечты для Каланика. Небольшой книжный интернет-магазин вырос в многомиллионного гиганта розничной торговли, довольствуясь минимальной прибылью, предпочитая долгосрочный рост краткосрочным прибылям и безжалостно подрезая конкурентов игрой на ценах. Каланика восхищало умение Безоса реинвестировать прибыли в будущие возможности, чтобы всегда оставаться на шаг впереди конкурентов.
В большей степени, чем какая-либо другая компания, Amazon воплощал в себе тот тип бизнеса, привести к которому хотел свое детище Каланик. В его представлении, перемещение людей из одного места в другое было лишь началом использования потенциала Uber – со временем Uber совместит водителей с посылками, продуктами и розничными товарами и решит множество других логистических проблем. Каланик уже представлял, как однажды бросит прямой вызов Безосу, изменив способ передвижения людей и товаров в крупных городских центрах. Uber хотел стать своеобразным Amazon для XXI века. Каланик тщательно изучил методы работы Безоса и его компании, вплоть до четырнадцати основных принципов лидерства, размещенных на сайте Amazon 10.
1. Клиент превыше всего.
2. Владей.
3. Изобретай и упрощай.
4. Будь прав.
5. Учись и будь любопытным.
6. Нанимай и развивай лучших.
7. Требуй высочайших стандартов.
8. Мысли масштабно.
9. Действуй.
10. Будь бережливым.
11. Завоевывай доверие.
12. Иди вглубь.
13. Будь твердым; не соглашайся и держи слово.
14. Давай результат.
Вдохновленный идеями Безоса и построенной им компании, принципами руководства, сформировавшими культуру Amazon, Каланик приготовил сюрприз для своих сотрудников.
«Хочу представить вам ценности Uber, – сказал он, указывая на стоящую на сцене доску. Вспыхнул свет. Четырнадцать белых, нарисованных мелом стрелок указывали на короткие изречения или мысли, выпрыгнувшие прямиком из головы CEO. Пока зрители всматривались в написанное, Каланик зачитал пункты вслух:
