Этот ход был уже вторым предательством. Овиц нанял инвестиционного банкира, поручив продать его контрольный пакет акций, как только дело передадут в суд.

Удар пришелся по всем учредителям стартапа, но острее других его воспринял Каланик. Scour стал для него первой настоящей попыткой создать компанию, и он отдал ей всего себя: бросил колледж, отказался от зарплаты, вернулся в родительский дом и оставил саму мысль о романтических отношениях.

Более того, Каланик обнаружил, что ему нравится жизнь стартапера. Популярность Scour росла, он с гордостью ассоциировал себя с крутым брендом, возможностями которого регулярно пользовались сотни тысяч человек. Он научился вести переговоры, обсуждать с партнерами каждый шаг управления отношениями с важным клиентом. Ему нравился азарт заключения сделок, нравилось налаживать связи с Голливудом, строить и расширять бизнес.

К концу истории Каланик выбился из сил, впал в депрессию и спал по четырнадцать-пятнадцать часов в день. Компания, которая, как верили ее создатели, могла выйти на глобальный уровень, распродавалась по частям в суде по делам о банкротстве.

Трэвис был разбит. И тогда он поклялся, что никогда больше не допустит, чтобы его обыграл такой человек, как Овиц.

Несмотря на победу ААЗК над Scour и предательство Овица, Каланик все же вышел из судебного разбирательства не с пустыми карманами. Он думал, что Scour будет стоить миллионы долларов, и, возможно, так оно бы и случилось, будь Трэвис на несколько лет старше и живи он миль на пятьсот севернее.

Когда Каланик еще учился в колледже, район Саут-оф-Маркет – или СоМа – в Сан-Франциско представлял собой доткомовский рай. В 1990-х просторные лофты на углу Второй улицы и Брайант-стрит служили приютом для десятков стартапов, основатели которых мечтали преобразовать «паутину». Такие компании, как Bigwords.com[14], Macromedia[15] и Substance[16], расположились вдоль Южного парка, уютной зеленой зоны между Второй и Третьей улицей. Расцвет эры доткомов восторженно и во всех подробностях расписывал журнал WIRED, офисы которого находились в квартале от парка.

В дни Scour Каланик только начинал карьеру предпринимателя. Находясь на периферии, он наблюдал, как создают новую культуру разбогатевшие за счет венчурного капитала молодые стартаперы, культуру, будущее которой основано на быстро растущем Интернете.

Частные оценки стоимости компаний стремились вверх. Бизнесы, не имеющие никаких доходов и терпящие огромные убытки, оценивались в десятки миллионов долларов. В период от 1990 года до середины 2000-х более 4700 компаний стали открытыми, причем многие без всяких на то оснований. Попав на свободный рынок, акции компаний – от Pets.com (доставка собачьего корма) до Webvan (доставка бакалеи) – поначалу резко подорожали. Инвесторы шерстили рынки в поисках новых спекулятивных интернет-стоков, тогда как банкиры обзванивали едва успевшие опериться компании, подталкивая их к выходу в публичное пространство, поскольку банки зарабатывали на каждом IPO[17].

Некоторые компании действительно выиграли. Amazon, eBay, Priceline[18], Adobe – ряд оформившихся в 1990-е стартапов пережили эру доткомов. Они смогли сделать кое-что такое, что не смогли сделать их современники: построить устойчивый развивающийся бизнес.

В 1990-х именно Кремниевая долина созрела для экономического пузыря. Федеральные ставки процента были в то время на редкость низкими, что открывало широкому кругу инвесторов доступ к дешевому капиталу. Деньги вливались в массу компаний-стартапов, которые в свою очередь покупали на них серверы и другие IT-продукты у других доткомов, и так возник искусственный пузырь из растущих доходов и успеха. Вдобавок ко всему финансовые консультанты на Уолл-стрит накачивали фондовые рынки. Они подталкивали инвесторов вкладывать сбережения в интернет-стартапы, расписывая последние как надежные инвестиции с хорошим потенциалом долговременного роста.

Тогда же в Долине возникла целая экосистема компаний, обслуживавшая доткомовские компании (в полном соответствии с избитой фразой, что в пору золотой лихорадки выгоднее продавать лопаты, чем мыть золото). За начальную цену в 25 тысяч долларов работники Startups.com помогали новым компаниям найти офис, подобрать мебель и даже рассчитать стоимость программного оборудования ³³.

Федеральные власти видели бурлящий рынок, и их беспокоила растущая инфляция. Несколько раз в течение 1999 и 2000 годов они поднимали ставку процента, тем самым закрывая кран свободно текущего капитала. Эти меры, в свою очередь, вынуждали многие стартапы полагаться на настоящие доходы, а не искусственно поддерживаемые долларами венчурного капитала. Из-за того, что компании покупали продукцию одна у другой, спад экономической активности повредил всем компаниям сектора. Один инвестор сравнил это с массовым «моментом койота Вайла»[19]. Стартапы оказались у края пропасти. Остановившись и посмотрев вниз, они поняли, что под ногами у них пустота. Сотни частных компаний закрылись, поскольку остались без инвестиций. Цены акций открытых компаний упали с долларов на пенни.

«Помню, после того, как лопнул первый пузырь, я зашел в наш офис на Дор-стрит, возле Восьмой и Таунсенд, – вспоминает Роб Лезерн, бывший финансовый аналитик «Юпитер Рисеч». – На всех этажах здания пустые офисы обанкротившихся старпапов, у каждой двери кучка журналов «Уолл-Стрис Джорнал» за несколько последних недель и на окнах наклеенные стикеры-уведомления о пропущенной доставке от «Фидекс»[20].

Лезерн не преувеличивает. Билборды вдоль шоссе 101 до самого Пало-Альто рекламировали уже не существующие интернет-компании. Появился даже сайт, посвященный хронике похоронного марша стартапов: Fucked Company. Летом 2001 года пятая часть всех офисных площадей в районе СоМа пустовала, что намного превышало рекордные 0,6 процента, зафиксированные восемнадцатью месяцами раньше ³⁴. Арендная плата по всему Сан-Франциско упала до средних 300 долларов в месяц, а «Крейглист» заполнили объявления о продаже серверов, системных блоков, мониторов и прочего оборудования, частью которых пользовались считаные недели.

Компании ликвидировались, сотрудники уезжали – некоторые даже за пределы штата – в поисках другой работы. Кое-кто полностью менял профиль деятельности. Райан Фрейтас, ставший позднее исполнительным директором по продуктовому дизайну в Uber, пошел работать линейным поваром после увольнения из консалтинговой IT-фирмы Sapient в 2001 году.

«В то время пытаться основать компанию в Сан-Франциско мог разве что сумасшедший», – сказал как-то Лезерн.

Таким сумасшедшим, очевидно, и был Трэвис Каланик.

Сразу же после того, как Scour закрыл свои двери, Каланик сошелся с Майклом Тоддом, одним из соучредителей Scour. Предприняв мозговой штурм, они за относительно короткое время придумали то, что Каланик назвал «отмщением», способ посчитаться с ААЗК, АКА и другими компаниями, которые обратились с исками в суд и утопили Scour. Новую компанию назвали Red Swoosh.

«Мы воспользовались нашими знаниями пиринговой технологии, взяли тех тридцати трех истцов и превратили их в наших клиентов», – рассказывал Каланик. Новое предприятие напоминало Scour: Red Swoosh связывал компьютеры в пиринговую сеть для более быстрой передачи файлов между системами. Однако теперь речь шла не о нелегальном скачивании – предполагалось, что медийные компании будут сами предоставлять файлы. Каланик предполагал убедить ААЗК, АКА и других нанять Red Swoosh для доставки мультимедийных файлов – видео, музыка и прочее – клиентам на телевизоры или домашние компьютеры с помощью ресиверов цифрового телевидения.