Пример из практики: Антон был руководителем отдела по сопровождению пользователей. Его сотрудники ежемесячно ходили в офисы к клиентам для проведения определенных работ, включая и разговоры с пользователями. И вот новичок Иван был всем хорош по компетенциям, которым его обучил Антон – умел разговаривать с клиентами, работать с их возражениями, отвечать на вопросы по продукту. Но клиенты жаловались на него, особенно женщины – он приходил к ним с перегаром. Антон провел несколько разговоров, и мягко, и строго, говорил про увольнение – все помогало не больше чем на несколько дней. Других вакансий, не связанных с личной работой с клиентами в организации не было, поэтому через несколько месяцев работы, после нового потока жалоб, сотрудника уволили. Антон решил, что легче нанять и обучить нового сотрудника, чем снимать негатив клиентов и рисковать свои имиджем и их лояльностью к организации.

Далее, прежде чем перейти к следующей главе, мы рассмотрим часто задаваемые вопросы по теме 5-этапной работы с дисциплинарными нарушениями.

Безусловно, нарушение нарушению рознь. И чем оно серьезнее, тем с более жесткого этапа вы начинаете реагирование. Применять всю схему последовательно с самого первого этапа следует только в случае легких нарушений.

Например, если вы достоверно (!) выявили ложь сотрудника относительно исполнения его обязанностей, то сразу можно переходить к последнему этапу – контрактингу. Так как невозможно эффективно работать с сотрудником, словам которого вы не можете доверять.

То есть если сотрудник говорит вам, что был у клиента, а вы каким-то образом узнали, что этого визита не было, вы сообщаете об этом сотруднику. И говорите, что ложь сотрудника своему руководителю в вашей организации неприемлема, так как это делает все ваше взаимодействие неэффективным. И если подобное поведение будет выявлено еще раз, то вы будете вынуждены попрощаться.

Некоторые руководители в таких случаях сразу переходят к увольнению.

Во-первых, стоит требовать выполнения только тех правила, в необходимости и полезности которых вы сами уверены. К одному и тому же правилу в разных организациях и даже в разных отделах одной организации в зависимости от корпоративной культуры и от сферы деятельности могут относиться совсем по-разному.

Например, приход сотрудника строго к началу рабочего дня. Если вы начинаете работу в 9.00, а сотрудник пришел в 9.01, это допустимо? А если в 9.05? А в 9.15? А в 10.00? Решать только вам, нет правильного ответа на этот вопрос. Вам важно определиться самостоятельно, сообщить об этом сотрудникам и потом контролировать соблюдение вашего решения.

Руководители, с которыми я общалась, решали для себя этот вопрос совершенно по-разному. Обычно, если исполнение рабочих обязанностей на начинается ровно в 9.00, то большинство руководителей допускает опоздание в рамках 15 минут при соответствующей задержке вечером. Кто-то назначает плавающий график – то есть сотрудники должны отработать 8 часов в промежутке с 8,00 до 19,00. Кто-то допускает опоздание суммарно на 4 часа в течение месяца. Кто-то просит отрабатывать все опоздания за неделю в пятницу вечером. Или просит отработать вдвое больше времени, чем то, на которое сотрудник опоздал.

Есть и более строгие организации – я знала отделы, где за каждую минуту опоздания сразу применялся штраф.

Пример из практики: один клиент рассказывал мне, что когда он работал менеджером в одной очень крупной государственной организации, где контроль времени прибытия сотрудников осуществлялся через турникет на посту охраны, он опоздал всего один раз, после чего сразу понял, что здесь это недопустимо. Как он это понял? В конце первого месяца работы он опоздал на 2 минуты. Пройдя через турникет он начал подниматься по лестнице на свой третий этаж, и уже на втором пролете ему на сотовый позвонил руководитель отдела с криками, что она не обязана оправдываться перед отделом кадров за опоздания своих сотрудников. Которых даже еще не приняли в штат. И что она первый и единственный раз соврала ради него, что он по ее просьбе по дороге на работу заехал в суд. Но чтобы больше этого без ее ведома не повторялось.

Во-вторых, если сотрудник особо лоялен или ценен для организации, вы тоже можете проявлять к нему лояльность, индивидуально изменяя правила и требования для него. Но заметьте, это применяется только тогда, когда сотрудник готов предложить вам что-то ценное взамен. Обычно это сверх показатели, выполнение сложных заданий или работа вне его обязанностей. Тогда индивидуальные условия согласуются для этого сотрудника на тот период, пока он берет на себя дополнительные обязательства, или как награда за какой-то вклад в работу организации. Помните, что вы вводите все правила и все технологии для того, чтобы сотрудники выполняли какие-то показатели или какой-то объем работы. Если они стабильно перевыполняют их, то это показывает, что можно снять с них ряд требований. Если это не повлияет на их работоспособность.

Здесь важно определиться, что вам важнее: результат работы или процесс ее выполнения. Это зависит от рода деятельности. Даже в сфере продаж все не так однозначно – с одной стороны, если продавец хорошо продает, то его обычно не терзают с отчетами, дисциплиной и технологией. Его задача – приносить деньги. То есть важен только результат.

Пример из практики: Мне рассказывали про самого успешного продавца интернета, который первые три недели месяца стабильно валялся на диване в офисе или играл в компьютерные игры, затем пропадал на 3-4 дня и возвращался с месячным планом продаж. Каким-то образом он умел устанавливать контакт с домоуправляющими компаниями. Главным образом путем совместного распития спиртных напитков и душевных разговоров. Другим продавцам это не удавалось, а он мог. И поэтому никто его не ругал за первые недели безделья. То есть руководителю был важен только результат, и пока он достигался, никаких требований к процессу его достижения не предъявляли.

Но в крупных сетевых компаниях, которые заботятся о своем бренде и имидже, обычно введено понятие «качественной» продажи, и если продавец заключает контракт, не подпадающий под эти критерии, то его наоборот штрафуют, несмотря на то, что он вроде бы принес компании деньги. Но компания понимает, что он привел заведомо недовольного клиента, который будет потом всем рассказывать о своем негативном опыте. Здесь уже важен не только результат, но и некоторые части процесса, выполнение которых должен отслеживать руководитель. К таким критериям может относиться, например, наличие у клиента компьютера определенной мощности или сети определенной конфигурации, без которых проданные программы просто не будут корректно работать.

Часто индивидуальные условия предоставляются опытным сотрудникам, долго и эффективно работающим в организации, чтобы увеличить их лояльность и избежать возможного увольнения. Здесь «послабления» всегда важно подбирать индивидуально в зависимости от мотивов человека – это может быть отпуск всегда в летние месяца или приоритетное право выбора дат отпуска, частичная работа из дома, более комфортное рабочее место, посещение обучающих мероприятий по желанию и т.д. Это не только покажет сотруднику, что вы цените его вклад, но и продемонстрирует всему коллективу, что при долгой и успешной работе они тоже могут рассчитывать на индивидуальный подход.

Безусловно, все эти привилегии не должны мешать выполнению рабочих обязанностей и предоставляются только до тех пор, пока сотрудник стабильно показывает требуемые результаты работы.