– признание необходимости и выгодности для вас соблюдения этого правила (то есть если много машин, вы не будете перебегать на красный)

– наличие контроля и отрицательных последствий за нарушение правила (мало кто перебегает дорогу при наличии видеокамеры и полицейского, если бы он мог прямо на месте вас оштрафовать)

– сила желания перебежать и полученных от этого выгод (если вам нужно успеть на автобус, шансы, что вы побежите на красный повышаются)

Если у человека сильно развито стремление тестировать границы, то он будет сам их нарушать и наблюдать, приводит ли это к значимым для него негативным последствиям. Если данная черта менее выражена, то он будет тестировать их пассивно – наблюдая за другими сотрудниками, которые их нарушают.

В рабочей ситуации тестирования границ происходит примерно так: сначала новый сотрудник соблюдает все требования, приходит вовремя. Потом однажды он случайно опаздывает на 5 минут, и если нет реакции руководителя, то он уже начинает прикладывать меньше усилий на то, чтобы придти вовремя, начинает регулярно задерживаться на 5 минут, и однажды приходит на 10 минут позже. Если снова нет реакции и негативных последствий, то в скором времени он сочтет более важным по дороге на работу заскочить за кофе (ведь лучше придти бодрым и активным, чем вовремя) и опоздает уже на 15 минут. Если на этот раз руководитель обратит на это внимание, то сотрудник поймет, что на самом деле «приходить вовремя» означает в этой компании «опаздывать не более чем на 10 минут». Таким образом, протестировав границу, он определил ее реальное расположение.

ВЫВОД: сотрудники соблюдают правила, если согласны с ними или получают негативные последствия при их несоблюдении.

Поэтому для того, чтобы свести дисциплинарные нарушения ваших сотрудников к минимуму, вам необходимо контролировать их соблюдение и «наказывать» в случае их нарушения. Люди верят действиям, а не словам. Если я скажу вам «я по два раза, я по два раза не повторяю, не повторяю». Как вы считаете – я повторяю или нет? Конечно, я повторяю. Но я же сказала вам, что я этого не делаю. Как же так? Просто мои слова и действия разошлись. И вы поверили действиям.

Так же и сотрудники – если вы говорите, что вам важно, чтобы они общались с клиентами вежливо, но при этом никак не реагируете на нетерпеливые интонации, отсутствие слов «спасибо-пожалуйста» в разговорах ваших сотрудников с клиентами, то они понимают, что на самом деле вам это не важно. Даже если вы при этом вне себя от гнева, вы негодуете и готовы взорваться изнутри – пока вы не проговорите им ваше недовольство словами, пока не примете мер воздействия на «грубых» сотрудников, они могут сделать вывод, что их стиль общение вполне вежлив и вас он устраивает.

Как же реализовать принципы контроля и «наказания» в управленческой деятельности?

Для этого при дисциплинарных нарушениях важно придерживаться двух правил:

1 Необходимо реагировать на каждое нарушение заведенных вами правил и требований. Начиная с самого первого их нарушения.

2 Сила и жесткость вашей реакции и применяемых вами мер воздействия должны возрастать при повторении нарушений или в зависимости от их серьезности.

Из этих правил следует, что для того, чтобы вы как руководитель могли гибко реагировать на различные нарушения, важно иметь в своем управленческом арсенале несколько мер воздействия. Я рекомендую применять их в следующей последовательности:

Этап 1. При первом нарушении вы:

1 обращаете внимание сотрудника на факт нарушения

2 проговариваете ожидаемое поведение

3 берете с сотрудника обещание, что нарушение не повториться

Например, фразы могут быть такими: «Вася, я удивлен, что в твой отчет клиенту неожиданно для меня закрались орфографические ошибки. Исправь их, пожалуйста. Я могу рассчитывать, что эта была случайность, которая не повторится?». Или: «Анна, что это ты вдруг опаздываешь? Завтра я, как и всегда, увижу тебя в 9,00 за работающим компьютером, да?».

Этот короткий разговор можно проводить при всех сотрудниках. Особо не заостряя на нем внимания.

Этап 2. При повторном нарушении :

1 Обращаем внимание на повторное нарушения

2 Спрашиваем, с чем это связано

3 Просим сотрудника сформировать план действий, который позволит ему соблюдать требования

4 выражаем надежду на быстрый возврат к качественной работе

Если правильно провести этот этап, то обычно после него поведение сотрудника исправляется. Поэтому мы остановимся на нем более подробно и рассмотрим все детали и типичные сложности.

Пример диалога:

– Вася, я снова, как и позавчера, обнаружил ошибки в орфографии и оформлении в твоем отчете клиенту. Меня это очень удивляет, ведь ты всегда делал отчеты хорошо, и в целом обычно я могу положиться на тебя, как на ответственного сотрудника. Скажи, пожалуйста, с чем связаны эти ошибки?

– Возросла загрузка по работе / меня отвлекает новый сотрудник вопросами / проблема на личном фронте, которая не дает сосредоточиться.

– Да, Вася, загрузка сейчас больше обычной, при этом в пределах твоего функционала. И нам важно и с загрузкой справиться, и выполнять работу качественно. Включая отчеты клиентам. Согласен? Скажи, пожалуйста, что ты изменишь в работе на отчетами, чтобы исключить ошибки?

– Я буду перепроверять / буду просить сотрудника не отвлекать меня, когда я работаю с бумагами, и т.д.

– Отлично. Надеюсь, этот план сработает, и нам не придется возвращаться к этом вопросу.

Важно! План действий должен быть сформулирован в действиях, то есть должна быть возможность его проверить. «Буду более ответственным», «обращу на это особое внимание», «этого не повторится» – это НЕ действия, и поэтому это не план. Вы должны понять и добиться от сотрудника, что именно он будет ДЕЛАТЬ ПО-ДРУГОМУ. Что именно он изменит в своей работе, чтобы быть более внимательным? – вот, в чем вопрос. Ведь он и до этого старался быть внимательным и хорошо выполнить работу. И если он в ней ничего не изменит на уровне действий, то и результат будет тот же – ошибки и нарушения. И вам важно проконтролировать, что этот план изменений у него есть.

Лайфхак: если сотрудник при объяснении причин нарушений ссылается на личные вопросы (разрыв с девушкой, болезнь родственника, звонки по продаже квартиры и т.д.), то чтобы проявить сочувствие, но при этом не уйти в обсуждение личных проблем, вы можете использовать фразу «как человек, я тебя отлично понимаю, ситуация – непростая, но как твой руководитель, я отвечаю за качество и результат твоей работы (чтобы я мог гарантировать тебе стабильную зарплату). Поэтому давай подумаем, что ты можешь сделать, чтобы с учетом обозначенных тобой причин все же не нарушать установленных правил работы?».

Если личная ситуация – действительно сложная, вы можете предложить сотруднику выбор – либо он берет отпуск/ неоплачиваемый отгул и выделяет время на решение своей ситуации, либо он продолжает работать, но тогда обещает вам, что ситуация не будет отражаться на его обязанностях. Таким образом, вы передадите сотруднику ответственность за его выбор и оценку своей способности работать в сложившейся ситуации.

Этот разговор можно проводить как при всех, так и наедине – в зависимости от того, насколько эмоционально сотрудник воспринимает критику, и ожидаете ли вы сопротивлений от сотрудника. Если у вас есть сомнения в том, что разговор пройдет легко и конструктивно – проводите его наедине.

Пример из практики: В связи с ростом клиентов и рабочей нагрузки начальница подразделения Анна решила сформировать отдельный отдел сопровождения клиентов и назначила его руководителем самого успешного сотрудника – Татьяну. Она восприняла предложение крайне положительно и с энтузиазмом приступила к руководству бывшими коллегами.