Уже 7 лет я являюсь корпоративным тренером по управленческим навыкам. Более 70 руководителей от Москвы до Владивостока приняли участие в моей годовой программе по повышению эффективности руководства. Еще несколько десятков руководителей приходили ко мне для консультаций или на коучинг по конкретным сложным ситуациям, которые возникали у них при управлении отделом.

В этой книге я собрала ответы на вопросы, с которыми наиболее часто обращались ко мне руководители отделов. Мы разберем предлагаемые инструменты и технологии на конкретных примерах из практики моих клиентов. Хочу поблагодарить каждого из них, кто согласился поделиться своими кейсами и опытом.

Первая часть книги будет посвящена управленческим инструментам и концепциям, которые помогают руководителям решать такие непростые вопросы, как

– выстраивание дисциплины в отделе,

– быстрая передача сотрудникам своих собственных знаний и инструментов работы с клиентами,

– бесконфликтное внедрение изменений в отделе (введение новой формы отчетности, дополнительных функций и т.д.),

– работа с возражениями и сопротивлениями сотрудников при постановке задачи, критикой поставленных руководителем задач,

– определение истинной причины несоблюдения требуемых технологий и стандартов работы,

– подбор методов коррекции рабочего поведения для выведения сотрудников на нужную технологию.

А также

– как работать с сотрудником, который ничего не успевает и/или пытается переложить решение своих задач на вас,

– что делать, если ваш сотрудник ходит к начальству «через вашу голову» и т.д.

Вторая часть книги будет посвящена самой популярной теме, с которой ко мне обращаются руководители – теме НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ. В отдельных подглавах мы подробно рассмотрим все «три кита», на которых стоит нематериальная мотивация:

Кит №1 – Ситуативное руководство – то есть изменение стиля руководства сотрудником в зависимости от его уровня профессиональных компетенций. Здесь мы рассмотрим применение Модели Херси – Бланшара на практике.

Интуитивно понятно, что при руководстве новичком и опытным сотрудником нужно использовать разные стили управления – плавно изменять стиль постановки задачи, постепенно уменьшать контроль и передавать сотруднику все больше ответственности и самостоятельности. Но какие именно стили руководства существуют? Как плавно переходить от одного стиля к другому, чтобы обеспечить максимально быстрый рост профессионализма сотрудника? И как выбрать подходящий стиль управления для сотрудников, которые работают уже давно, но при этом не приносят желаемых результатов? Все эти вопросы мы разберем в первой главе второй части.

Кит №2 – Конструктивная критика и похвала

Любой сотрудник совершает и подвиги, и ошибки, и любой руководитель иногда хвалит, а иногда ругает своих подчиненных. Но в одних отделах это приводит к конфликтам, бунтам или увольнениям, а в других – к желаемым изменениям в поведении сотрудника.

В этой главе мы рассмотрим, во-первых, как конструктивно доносить до сотрудника информацию о выявленных недочетах в его работе, чтобы он после этого шел исправляться, а не увольняться. А во-вторых, как хвалить сотрудника, чтобы это стимулировало его и весь коллектив работать еще лучше, а также за что можно хвалить сотрудника-новичка, когда у него еще нет значимых результатов работы.

Кит №3 – Индивидуальные мотивы сотрудников

После того, как вы внедрите два первых Кита, то есть выстроите системную работу по нематериальной мотивации, можно переходить к учету индивидуальных особенностей сотрудников. Опять же интуитивно понятно, что у разных людей глаза загораются от разных вещей и задач. Это применимо не только к обычной жизни, но и к работе – кто-то любит изобретать новое, а другие – усовершенствовать старое, кого-то соревновательный элемент в работе мотивирует, а других лишает эффективности и желания выполнять задачу в целом.

Поэтому в третьей главе мы рассмотрим 6 основных мотиваторов людей. Вы узнаете 6 «кнопок», на которые можно нажать, чтобы у сотрудника загорелись глаза и появилось желание выполнять поставленное задание. Я приведу пример, как можно сформулировать одну и ту же задачу 6ю разными способами, с учетом доминирующего мотива сотрудника.

Безусловно, вы можете влиять на содержание и высказывать пожелания по темам в моей группе в контакте «Правила деловых достижений». Туда же вы можете присылать свои вопросы и кейсы, которые хотелось бы разобрать.

Хочу сразу предупредить – чем больше глав будет уже написано и опубликовано в черновике, тем выше будет цена. Я буду постепенно поднимать ее с каждым обновлением.

Закончить введение я хочу словами одного из моих клиентов:

«мой директор сказал мне: надо начинать и делать, как получится, и с третьего раза начнет получаться, как надо. Будешь делать – будет работать, если не будешь делать – точно не заработает».

Итак, начинаем!

Допустим, ваш сотрудник опаздывает или не сообщает вам нужную информацию в срок, или вообще «забывает» вам ее сообщить, забывает сделать задачи или без конца болтает по телефону в рабочее время – что с этим делать? Как вернуть его к требуемым вами или здравым смыслом правилам поведения на работе? Это мы и рассмотрим в этой главе.

Нарушения и ошибки сотрудников можно разделить на две большие группы – нарушения технологий работы и дисциплинарные нарушения.

Ошибки, связанные с технологией – это неправильное применение используемых в компании инструментов, техник или алгоритмов работы. Например, сотрудник не отработал возражения клиента, так как не знает алгоритм работы с возражениями. Или знает, но не сообразил, как его применить в данной конкретной ситуации. То есть для коррекции нарушений технологии нужно выяснять, насколько сотрудник обучен этой технологии. Как его обучить тому, что вы знаете и умеете сами, мы рассмотрим в отдельной главе.

Дисциплинарные нарушения – это несоблюдения правил, не требующих особых знаний и умений. Для их выполнения нужна только самоорганизация и, возможно, немного времени. К таким нарушениям, например, относятся опоздания на работу, невыполнения задач в срок, неполное или некачественное заполнение отчетности, несоблюдение дресс-кода, разговоры по личному телефону (слишком долгие или слишком громкие), использование офисных ресурсов в личных целях (если это запрещено) и так далее.

Плохая новость – все, абсолютно все сотрудники совершают дисциплинарные нарушения, они пробуют делать то, что вы им говорили делать нельзя. Хорошая новость – с этим можно достаточно легко справиться. Чтобы понять, как это сделать, давайте сначала рассмотрим причины такого поведения сотрудников.

На самом деле, это поведение называется в психологии «тестирование границ». И это свойственно не только сотрудникам, но и всем людям. Начиная с детства, нас окружает множество запретов. Нельзя гулять долго, но долго сидеть дома тоже нельзя. Нельзя играть в компьютерные игры, хотя хочется. Нужно переходить дорогу на зеленый свет. Всегда быть вежливым со старшими. Слушаться старших и хорошо учиться. Я уверена, что уже в детстве вы поняли, что можно выполнять далеко не все проговоренные вам правила. Да и от нарушения нескольких запретов ничего особо страшного не происходит.

С этим отношением к правилам мы приходим во взрослую жизнь, где их становится еще больше. Каждый человек на своем опыте понимает, что если следовать всем запретам и установленным правилам, то мы не выживем. А если и выживем, то будем совершенно не самостоятельны и не эффективны.

Как же мы (и наши сотрудники) принимаем решение – какое правило или запрет нужно соблюдать, а какой нарушать? Чтобы разобраться с этим, вспомните самих себя – когда вы будете переходить дорогу на красный или в неположенном месте, а в каких случаях остановитесь и будете ждать зеленого? Скорее всего, на ваше решение повлияют три фактора: