Для успешного старта изменений, продиктованных промышленной революцией, вам нужен другой план действий по переходу на новую бизнес-модель – упорядоченный и обязательный для всех. Отсутствие такого плана стало типичной причиной провала большинства компаний, производивших экипажи. При этом создание нового плана действий по переходу на новую бизнес-модель – всего лишь входной билет. Насколько важно дисциплинированное претворение в жизнь нового плана, вы узнаете из следующей истории.

Эти машины занимают в сердце коллекционеров ретроавтомобилей особое место. Компания Studebaker – Apple своего времени: оригинальный дизайн, превосходное качество… и, возможно, ее продукция по сравнению с айфонами стоила своих денег. Еще в 1950-х «студебекеры» считались одними из лучших автомобилей в истории машиностроения! Кроме того, это была единственная крупная компания, которой удалось перейти напрямую от производства экипажей к выпуску автомобилей.

Уже в 1897 году инженеры компании Studebaker работали над созданием автомобиля. Известно, что в первом десятилетии нового века компания производила и автомобили, и экипажи. Она экспериментировала с электроавтомобилями и машинами, работающими на бензине, но в итоге остановилась на последних. Производство экипажей было закрыто в 1920 году[14], после чего компания полностью сосредоточилась на автомобилях.

Но, как мы знаем, сегодня Studebaker уже ничего не производит. Хотя компании – и это очевидно – удалось трансформироваться, чтобы встроиться в автомобильную эпоху и начать производить, возможно, лучший в своем классе продукт, она не смогла обуздать бизнес-модель, обеспечивающую масштабирование и поддержание стабильного уровня прибыли. Корпорация продолжала выпуск автомобилей вплоть до 1960-х годов. Завод в Гамильтоне (провинция Онтарио) в Канаде закрылся в 1966 году, завершив тем самым 114-летнюю историю Studebaker.

Компании удалось перейти в автомобильную отрасль – но не победить. Долгосрочного плана по масштабированию бизнеса для непрерывного обеспечения покупателей конкурентоспособной продукцией не существовало. Например, совет директоров корпорации раз за разом принимал решение выплачивать крупные дивиденды акционерам вместо того, чтобы инвестировать эти средства в модернизацию производства[15]. Между тем конкуренты из General Motors и Ford вели более агрессивную политику как в отношении эффективности работы, так и в отношении ценообразования, а потому одержали победу[16].

Успешная трансформация в период промышленной революции – это хорошо, но лидеры рынка, твердо стоящие на ногах, обязаны думать на несколько ходов вперед. Они должны обеспечить жизнеспособность бизнес-модели. Если новая бизнес-модель создана без прицела на постоянную эволюцию, полноценной трансформации не выйдет.

Компания John Stephenson провалила операцию по запуску изменений, а корпорация Studebaker – по удержанию позиций. В долгосрочной перспективе важна лишь способность предприятия подобного «просветленного» состояния сохранять устойчивое отраслевое лидерство на инновационном поприще. Такое лидерство я называю «ступень 5» цифровой трансформации. Тема пятиступенчатой модели цифровой трансформации получит дальнейшее развитие в следующих главах – она образует структуру книги (вместе с практиками, которые необходимо применять для достижения успеха в цифровой трансформации). Но сейчас достаточно подчеркнуть важность осознанной и взвешенной постановки целей для «ступени 5» трансформации или, иными словами, для «вечного успеха» как наиболее желательного результата всякой трансформации. Однократной успешной трансформации недостаточно, чтобы противостоять регулярным натискам стихии, сопровождающим каждую промышленную революцию. Ключевой становится способность различать стадии запуска изменений и удержания лидирующих позиций.

■ Запуск изменений: переломный момент с точки зрения успешной работы предприятия при смене эпох – от одной промышленной революции к другой. По аналогии с самолетом модель работы предприятия «взлетает», меняя одно состояние (разгон по взлетной полосе) на другое (полет). Именно на этой стадии и провалилась компания John Stephenson.

■ Удержание лидирующих позиций: если развивать аналогию с самолетом, за успешным взлетом должен следовать стабильный полет. Studebaker потерпел неудачу при попытке сохранить главенствующее положение в отрасли. Однократная трансформация – это не финальная, а лишь предпоследняя стадия успеха: даже если она сработала и вы «взлетели», это еще не гарантирует стабильный «полет» во времена стремительных перемен. Вот в чем сложность ситуации: достаточно одного-единственного изменения (в технологии, в продукте, в бизнес-среде), и оно уже станет подрывом основ.

Существует два способа провалить цифровую трансформацию. Недостаток дисциплины приводит, во-первых, к неудаче при «взлете», а во-вторых, к неспособности сохранять положительную динамику, что заканчивается катастрофой.

Я прекрасно знал, что мне придется преодолеть обе эти трудности, когда в 2015 году брался за сложнейшую задачу созидательного разрушения Global Business Services – передового подразделения Procter & Gamble.

Было самое начало 2015-го, и на тот момент я работал в знаменитой компании Procter & Gamble уже двадцать пятый год. Мне как президенту структуры Global Business Services (GBS) с оборотом в миллиарды долларов выпала возможность год за годом участвовать в формировании одного из ведущих подразделений компании. Структура GBS обеспечивает выполнение масштабируемых операций – начиная с кадров, финансов, производственных систем и заканчивая маркетингом, продажами и IT – для подразделений корпорации по всему миру. GBS существенно опережала большинство аналогичных структур других компаний и во многом влияла на формирование индустрии глобальных бизнес-услуг. Но само по себе это еще не было гарантией выживания во время четвертой промышленной революции. В следующей главе я расскажу, что подтолкнуло нас сработать на опережение и решиться добровольно подорвать привычные устои собственной деятельности, а также о нашем подходе к этому процессу. Пережитый опыт и привел меня к размышлениям о том, как успешно осуществить цифровую трансформацию.

С самого начала больше всего меня занимал один вопрос – как закрепить успех после трансформации, как сделать его «вечным», перманентным. До этого мы уже несколько раз пытались внедрить прорывные инновации в рамках GBS. Результатом стали отдельные блестящие новшества, но они, увы, не привели к перманентной трансформации, способствующей росту всего подразделения. Но эта попытка была просто обязана увенчаться успехом – и в плане «взлета», и в плане «полета».

Непростая задача масштабировать инновации (и сделать это идеально) навела меня на потрясающую мысль. Вы уже заметили, что я обожаю самолеты… ладно, скажу честно: я просто авиафанат. Я обратил внимание, что запланированные нами этапы успешной трансформации подразделения GBS напоминали шаги алгоритма по благополучному поднятию самолета в небо.