Как и обещала, в конце главы вас ждет задание. Обязательно выполняйте его и фиксируйте результат. Для этого я советую вам завести рабочую тетрадь.

Задание 1:

Определите процесс для оптимизации.

Обозначьте границы вашего процесса.

Глава 3. Цель и показатели мониторинга

Несколько лет я работала заместителем директора проектного департамента в одной из крупнейших микрофинансовых компаний. Стиль руководства там был достаточно демократичный – у каждого сотрудника была возможность обсудить задачу и получить ответы на все интересующие вопросы. Безусловно, это гораздо эффективнее авторитарной модели управления, где слово начальника не обсуждается и все поручения выполняются под козырек.

Однако любая система иногда может давать сбой. Однажды у моего непосредственного руководителя состоялся неприятный разговор с генеральным директором. И, как это обычно бывает после таких событий, в наше подразделение прилетела задача сомнительного смысла и содержания. Мой первый вопрос был – зачем? Для чего мы хотим выполнить эту работу? Какой эффект это принесет? Какова цель? Так и не найдя аргументированного подтверждения необходимости этих действий, я услышала ответ – потому что я так хочу.

Я задавала эти вопросы не из вредности – как и в любой деятельности, для меня важна цель. Чем меньше времени компания тратит на бесполезные задачи и проекты в стол, тем больше ресурсов у нее остается на развитие своих преимуществ и достижение серьезных показателей.

Если вы периодически слышите такие вопросы от сотрудников, это очень хороший сигнал:

Во-первых, вас окружают не равнодушные и думающие люди. Они не бегут делать все, что вы им сказали, а анализируют и рассматривают варианты.

Во-вторых, они профессионалы своего дела. Грамотные специалисты умеют отличить черное от белого и не готовы тратить свое время впустую.

Единственным правильным решением в такой ситуации является диалог. Для модели начальник-подчиненный это достаточно смелый шаг, учитывая особенности российского менталитета и удовлетворения эго «я всегда прав» у руководителя. Однако, если наша цель – построение эффективной организации и избавление от лишнего, научиться слышать сотрудника любого уровня – первоочередной скилл. Нет ничего плохого в отказе от выполнения той или иной задачи, если в результате диалога вы пришли к пониманию отсутствия необходимости в ней. Гораздо хуже потратить ресурс, упустив что-то действительно важное.

Цель лежит в основе любой деятельности. Правильно поставленная цель – залог успешного результата. В моей ранней банковской практике классическое целеполагание представляло собой процесс за закрытыми дверями, в котором принимал участие исключительно руководящий состав. Непосредственные исполнители же получали готовые задачи или KPI, обязательные к исполнению.

Получив практику в компаниях с различным подходом к управлению, я однозначно являюсь сторонником командной работы во всех сферах бизнеса, в том числе – в постановке целей. Почему?

Это обеспечивает понимание сотрудников, как их деятельность влияет на результат компании. Осознание ценности своего труда – очень важная часть мотивации.

Вовлечение человека в процесс приятия стратегических решений говорит о его ценности для компании и способствует росту уверенности в собственных силах.

У человека не будет возможности переложить ответственность на обстоятельства или несовершенное планирование – он принимал участие в постановке этих целей, значит у него есть ресурс на их достижение.

Для определения целей в части оптимизации процесса привлечение непосредственных исполнителей необходимо еще и потому, что никто лучше них не знает, как работает процесс сейчас. Это совершенно не значит, что он работает правильно и эффективно. Однако только человек, который ежедневно выполняет определенные действия, может рассказать, что происходит в процессе от точки входа до точки выхода, не упустив важные детали, а так же учесть особенности той или иной части процесса.

Слышать голос сотрудника так же важно, как слышать голос клиента. Совместное обсуждение целей и путей их достижения, поощрение инициативы и максимальное вовлечение сотрудников всех уровней в процессы компании позволяют достигать поистине грандиозных результатов. Изменения из-под палки не работают. Улучшить показатели процесса – только первый шаг. Важно сохранить результат, а на это способны лишь заинтересованные и неравнодушные сотрудники.

Помимо командной работы, существуют конкретные требования, которым поставленная цель должна удовлетворять. Впервые термин SMART я услышала 10 лет назад, работая в банке, и он случился для меня настоящим открытием: системные и четкие критерии, соответствие которым позволяет получить понятный и предсказуемый результат.

Цель должна быть конкретна S Specific – это значит, что в вашем процессе должен быть четкий итог, исключающий разночтения каждым участником. Здесь мы отвечаем на вопрос – что нужно сделать? Вспоминая наш пример, мы не просто хотим варить кофе для клиентов быстрее, мы хотим сократить длительность выполнения заказа по изготовлению кофе на 10%.

Соответственно, что сделать – сократить время выполнения заказа на 10%.

Она должна быть измерима – М Measurable. В формулировке цели обязательно должны присутствовать количественные или понятные качественные показатели и характеристики, которые в итоге укажут, что цель достигнута. Главный вопрос этого этапа – как мы поймем, что цель достигнута? В нашем примере, мы определим длительность процесса после оптимизации, и этот результат должен быть минимум на 10% меньше, чем тот, который был просчитан на старте.

Цель должна быть достижима и реальна А Achievable. При постановке целей важно соотносить имеющиеся в наличии ресурсы и возможности с желаемым результатом. Вариантов оценки достижимости очень много: ресурсы, в том числе материальные, время, знания, и даже здоровье. Если мы понимаем, что наша кофемашина делает эспрессо 1 минуту, мы не можем ставить длительность всего процесса приготовления кофе 1 минуту, т к это длительность одного этапа. В данном случае мы учитываем технические характеристики, которые позволяют или не позволяют сократить срок варки.

Важно, чтобы цель была амбициозной, речь о соблюдении баланса между ее реальностью и стремлением к достижению. Цель должна зажигать, ее должно быть интересно и не просто достигать, но – реально. Здесь мы отвечаем себе на вопрос – действительно ли я могу достичь эту цель?

Цель должна быть согласована R – Relevant – с общей стратегией развития, с вашими ценностями, с существующей реальностью. Здесь мы отвечаем на вопрос – цель отвечает нашим потребностям?

И последнее, цель должна быть T – Time-bound, ограничена во времени. В вопросе оптимизации процессов я рекомендую ставить краткосрочные цели, например – сократить длительность приготовления латте на соевом молоке для клиента на 10% + 1 месяц к текущей дате.

Долгосрочное планирование не всегда возможно своевременно адаптировать к меняющейся рыночной ситуации. Однажды я была в роли

product

owner

для относительно нестандартного финансового продукта – займы для физических лиц сроком до 12 месяцев. Это некий симбиоз предложений микрофинансового и банковского сектора. Уникальность нашего предложения заключалась в возможности получения клиентом суммы до 100 000 рублей после провождения видеоидентификации посредством

skype

. Возможно, сейчас эта технология уже получила широкое распространение, но тогда наше предложение было первым на рынке. Мы планировали за полгода увеличить кредитный портфель более, чем в 10 раз. Цель была захватывающей, под нее мы сформировали отдельную команду, выделили необходимое количество ресурсов и готовили качественное техническое решение.

Спустя 2 месяца Центральным Банком была снижена ПСК (предельная стоимость кредита), после чего на рынок микрофинансирования замер в ожидании: все проекты замораживались в ожидании аналитики и влияния новой реальности на финансовый результат. Сначала мы сократили до минимума, а потом и вовсе прекратили выдачу нового продукта, при этом потратив крупную сумму на команду и проработку технического решения.