Почему так происходит?
В ходе своей многолетней практики я неоднократно сталкивалась с процессом обучения новых сотрудников. Как правило, за новичком закрепляется наставник из числа более опытных сотрудников, который рассказывает, как нужно работать. Когда-то и его обучал старший товарищ. И каждый из новых учителей передает полученные знания сквозь призму своего опыта.
Догадываетесь, в чем коварство такого подхода? Ваш процесс бесконтролен, вы не можете рассчитывать на стандартный результат, потому что с каждым новым сотрудником в процессе появляются все новые особенности. Ваш процесс складывается исторически!
Я убеждена, что получение предсказуемого и стабильного результата возможно только при наличии четких стандартов деятельности, одинаково понятного всем участникам процесса. Поэтому прежде, чем переходить к следующей главе, разбудите своего внутреннего критика: сейчас, как никогда, вам потребуется способность ставить все под сомнение.
Глава 2. Процесс и его характеристики
Более 5 лет я занималась управлением проектами. В теории эта деятельность вполне понятна – есть идея, которую требуется трансформировать в результат за определенное время и (как правило) при ограниченном бюджете. На практике же идеальный результат случается крайне редко. Здесь и рынок, который требует быстрых решений, и не всегда оправданные риски, в результате чего даже самый правильно организованный проект может превратиться в решение «на костыле». Главный принцип, которым руководствуются команды в такие моменты – потом переделаем. Не сложно догадаться, что «потом» никогда не наступает, деятельность из проектной трансформируется в плохо организованную и не эффективную процессную.
Когда я работала в микрофинансовой компании, мы запускали большой проект по кросс-продаже страховых продуктов. Суть проекта заключалась в предоставлении возможности клиенту в момент оформления займа приобрести полис по программе страхования от несчастных случаев. Проект был долгим и дорогостоящим, и как это часто бывает, в один прекрасный момент собственник выставил жесткий срок его запуска. Реализовать все требования к обозначенной дате не представлялось возможным, поэтому мы начали их сокращать, ориентируясь на степень критичности и имеющиеся ресурсы. В итоге, опция автоматической отмены страхового полиса (на случай, если в установленный законодательством период человек откажется от покупки), была исключена из первого релиза. Изначально мы предполагали, что покупка страхового полиса будет отменяться нажатием одной кнопки и автоматической корректировкой данных в учетной системе микрофинансовой компании. В результате процесс усложнился в несколько раз – сотрудник колл-ценра принимал запрос клиента на отмену и вносил его в специально созданный документ. В свободное время (не чаще одного раза в несколько дней) специалист подразделения учета и отчетности вручную корректировал проводки в CRM системе, после чего сотрудник ИТ подразделения эти изменения подтверждал.
Мог ли сообщить специалист колл-центра клиенту сроки отмены операции? Очевидно, что нет. Не сложно, что такой сервис клиента не удовлетворял, что доказывало большое количество проведенных опросов – основные жалобы касались процесса отмены страховых полисов в период охлаждения.
К слову, за следующие 2 года, которые я проработала в компании после старта этого проекта, ситуация с отменой страховок не изменилась Процесс продолжал работать не эффективно.
Стоит отметить, что эта ситуация – не исключение из правил. Качественной организации процессов действительно не уделяется должного внимания. А ведь в конечном счете наши процессы оказывают непосредственное влияние на удовлетворенность потребителей и, как следствие, прибыль компании.
Для оптимизации и совершенствования процессов в Lean-методологии существует большое количество инструментов, часть самых эффективных из них собрана в этой книге и дополнена практическими аспектами их применения.
Как и в любой деятельности, начинать чистку процессов необходимо с определения текущего положения вещей. Этап Определение, о котором пойдет речь в этой главе, первый в модели совершенствования DMAIC, помогает понять, как процесс работает на самом деле.
А что же такое процесс?
Во первых, это регулярно повторяющееся действие, где каждый раз мы получаем один и тот же результат (по крайней мере должны получать) Например, приходя в кофейню и делая заказ – латте на соевом молоке, мы должны каждый раз получать кофе с одинаковыми вкусовыми характеристиками, одинакового температурного режима и одинакового объема. Я люблю большой объем, чуть горячий и с большим количеством пены. Получаю ли я такой кофе каждый раз, заходя в кофейню? К сожалению, нет. Влияние имеет множество факторов – разные баристы, другое зерно, другой производитель соевого молока. Возможно ли в принципе получать одинаковый результат всегда? Не буду лукавить, скорее всего тоже нет. Но стремиться делать это в большинстве случаев – однозначно да. Одна из целей этой книги – помочь вам получать предсказуемый результат от процессов.
Во вторых, процесс имеет определенную, ограниченную длительность. В моем примере с кофе его длительность, предположительно составляет 3 минуты. Увеличение длительности говорит как о наличии потерь в процессе, так и об отсутствии четких стандартов выполнения операции.
В третьих, мы должны точно знать, чего и сколько надо потратить, чтобы процесс произвел продукт. Более того, из раза в раз эти затраты должны быть постоянными. Это говорит об управляемости вашего процесса. Если у вас нет четкого представления о том, за какой период времени проходит каждый этап, что является его результатом, какие при этом затраты – вы не управляете процессом, соответственно, не можете получить предсказуемый результат нужного вам качества.
В самом начале книги я говорила вам, что перед вами – практическое руководство к действию. В конце каждой главы вас будет ждать домашнее задание. Я не рекомендую переходить к следующей главе до его выполнения. Помните, что результат приходит только на практике.
Первое, с чего мы начнем – это с определения границ процесса. Это очень важный этап в вопросе оптимизации, ведь именно от правильного определения точки входа и выхода будет зависеть итоговый результат. Сразу совет – выбирайте не большие процессы! Вы вполне можете разбить какой-то крупный процесс на несколько частей и работать над каждым из них отдельно. Едим слона по кусочкам – первое правило. Но так же важно понимать, что выбранный вами процесс должен иметь влияние на итоговый финансовый результат. Если вы, например, производите одежду, а в качестве оптимизируемого процесса выберете процесс сдачи отчетности бухгалтером – вы, конечно, получите результат в виде сокращения издержек, но его влияние будет не существенным. Важно, показать себе, в первую очередь, , что оптимизация, это важно. Возьмите процесс, где создается ценность для вашего покупателя – именно там вы найдете самое большое количество потерь и неэффективности.
Работая в банке, мы с командами набили не одну шишку, прежде чем научились корректному определению границ процесса. Однажды оптимизацию процесса выдачи кредита физическим лицам мы остановили буквально на середине пути, когда поняли, что он слишком масштабен. В итоге мы рассматривали процесс этапами – от заявки клиента до принятия решения, и от принятого решения до выдачи. В итоге длительность первого этапа была сокращена более, чем в 2 раза, за счет упрощения анкеты и полного пересмотра стадии принятия решения.
Мне бы хотелось быть с вами в контакте и приводить примеры не только из практики, но и проходить процесс совместно – именно поэтому для примера этой книги я возьму процесс выполнения заказа по приготовлению кофе для клиента и покажу вам применение всех инструментов по оптимизации процессов.
Началом нашего процесса будет сделанный клиентом заказ, а завершением – выданный заказ.. Как вы можете увидеть, я не взяла крупный процесс, например, от момента выбора поставщика кофейных зерен. Я взяла вполне понятный, ограниченный по времени процесс, результатом которого будет полученная мною, как клиентом, чашка кофе.
