Это самый простой для понимания метод. Небольшой лайфхак: используйте доказательство по аналогии при слабости аргументов и незнании темы.

Доказательства бывают прямые и косвенные.

Косвенное доказательство – это когда разговор начинается от противного.

Пример. Сотрудник спорит с руководителем о повышении заработной платы. Босс утверждает, что человек уже получает хорошую зарплату. В свою очередь специалист сначала соглашается с этим утверждением, а затем продолжает развивать мысль. Он говорит, что если это так, то он 2-3 раза в год должен ездить в отпуск за границу, снимать хорошую квартиру в элитном районе, лечить членов семьи в частных клиниках. Но поскольку у него всего этого нет, тезис руководителя о том, что он получает хорошую зарплату, является неверным.

Прямое доказательство – это когда тезис обосновывается аргументами. При использовании прямых доказательств задача состоит в том, чтобы найти убедительные аргументы, из которых логически вытекает тезис.

Тактика поведения в споре:

1. Захват инициативы – это управление ходом дискуссии, предложение темы, задавание вопросов, контролирование выводов.

2. Бремя доказательств – одна из сторон заставляет другую доказывать верность своей точки зрения или оправдываться.

3. Концентрация – дозированное изложение аргументов в диспуте. Чем меньше мы используем в споре сильных аргументов, тем лучше. Чем больше вы их приведете, тем больше шансов у оппонента найти ваши слабые стороны.

4. Эффект бумеранга – когда для доказательства своей точки зрения вы отталкиваетесь от слов собеседника.

5. Оттягивание возражения – используется, если вы не знаете, как парировать оппоненту. Пример: «То, что вы сказали, весьма интересно, но давайте этот вопрос рассмотрим чуть позже».

6. Атака вопросами – когда в ходе спора вы задаете 4-6 вопросов подряд, но не даете времени собеседнику ответить на них. Вспомните выступления Жириновского.

Итак, мы выяснили, что дзен-подход помогает ставить цели, определять технику построения аргументации в споре и принципы изложения доказательств.

Упражнение:

Представьте ближайшие переговоры. Возьмите лист бумаги и напишите на нем цель встречи согласно дзен-подходу. Подумайте, какая «боль» есть у человека и как подобрать аргументы для предложенного вами решения проблемы. Определите, какие доказательства в защиту своих аргументов вы можете привести.

Я осознанно не стал выносить этот раздел в отдельную главу, ниже вы прочитаете о том, как готовиться к переговорам и какие приемы использовать.

По приведенному мной алгоритму[2] решается большинство проблем в коллективе.

Случай из практики: решения, обговоренные с топ-менеджментом, позже переигрываются руководством на местах.

Головной офис компании ООО «Ясность Inc.» находится в Москве, там живет один-единственный топ-менеджер, он же владелец фирмы, Тимофей Александрович. В Екатеринбурге расположен филиал – офис разработки. Им управляет директор Антон. У него в подчинении местные разработчики, тестировщики и руководители проектов. Львиная доля управления осуществляется из Москвы.

Антон и Тимофей Александрович познакомились в середине 2000-х на одной из конференций. Тимофей уже тогда владел ресторанным бизнесом, а Антон был молодым программистом, подающим большие надежды. Вскоре Тимофей предложил Антону открыть офис в Екатеринбурге.

Руководство:

• Тимофей Александрович – CEO, красно-желтый по системе DISC, интегратор по Адизесу[3].

• Антон – директор, сине-зеленый по DISC, администратор.

• Петр – руководитель проекта, по DISC сине-красный, по Адизесу – администратор.

Подготовка к разговору:

Проблема:

Тимофей Александрович пожелал внедрить автотесты. Отчасти это была инициатива Петра, он давно проталкивал эту идею. Но радел за то, чтобы «писать код руками». Тимофей Александрович хотел купить дорогое программное обеспечение, которое будет записывать действия пользователя и потом их воспроизводить. Чтобы этот софт работал, компании необходимо было оптимизировать некоторые части системы. Тимофей Александрович поручил Петру составить план, создать задачи, поставить их разработчикам и проследить, чтобы все было сделано за неделю.

Петр составил план, который утвердили Тимофей Александрович и Антон. Причем утверждать пришлось с каждым по отдельности, поскольку Тимофей Александрович не хотел обсуждать эту тему вместе с Антоном, дабы не отвлекать его от текущих дел. Затем Петр организовал задачи в трекинг-системе и расставил приоритеты. Работа пошла, но через пару дней он заметил, что разработчики занимаются другими проектами – приоритеты поменялись. Петр отправился к Антону выяснять, в чем причина. Оказалось, что появились новые небольшие задачи, и разработчиков переключили на них.

Тимофей Александрович все это время был недоступен и на сообщения не отвечал. Он появился через две недели и очень удивился, что еще ничего не готово. Однако не захотел обсуждать это с Антоном, мотивируя тем, что «мы погрязнем в технических деталях, и к тому же у Антона полно своих задач, пускай над ними и работает». Дал еще неделю и настаивал, чтобы Петр следил за приоритетами.

Не желая снова попасть впросак, Петр решил переговорить с Антоном и выяснить, что же все-таки происходит.

Цель разговора:

Антон выберет одно из решений Петра по завершению проекта и пообещает защищать его перед Тимофеем.

Анализ ситуации:

• Точка зрения Антона: что-то менять в системе сложно, долго, рискованно. Код уже отлажен и работает несколько лет. Очень не хочется что-то менять, так как это может повлечь за собой «поломку» всей архитектуры.

• Всегда ли он себя так вел? – Если не всегда, то часто. Не видно явного «триггера», после которого ситуация меняется.

• Когда именно это началось? – Возможно, давно, с момента открытия компании.

Четыре причины, почему человек ведет себя не так, как вы хотите:

• Перед ним стояла нечеткая цель или понял ее по-своему. – Второе вполне возможно, так как Тимофей Александрович не хочет разговаривать с Антоном на эту тему.

• Не умеет делать что-либо, не обладает необходимой квалификацией. – Сложно сказать, но навряд ли.

• Не может уделять время проблеме, т. к. часто появляются более приоритетные задачи.

• Не хочет, так как это будет отнимать много времени и очень рискованно с технической точки зрения.

Цели и желания Антона:

• Меньше пристального внимания от топ-менеджмента.

• Лучшая организация работы, меньше багов, сотрудники сами знают свои цели, задают меньше вопросов.

• Достижение необходимых результатов.

Позитивное намерение:

Почему он так себя ведет? В чем может быть его позитивное намерение? Чего человек может добиваться своим поведением?

Он себя так ведет, потому что:

• Хочет делать работу правильно.

• Хочет выполнять приоритетные задачи.

Аргументы:

Как объяснить Антону, что его поведение противоречит его целям и позитивному намерению:

• Давай выделим отдельного разработчика на полный день это не так сильно ударит по производительности, но покажет, что над проектом работают, и будет меньше вопросов.