2. Во время беседы человек подносит руку к голове. Это может быть почесывание носа, губы, уха, шеи.

С точки зрения физиологии это объясняется тем, что, когда мы лжем, к определенным местам приливает кровь – возникает желание почесаться. Человек может лгать неосознанно, говорить не всю правду или не верить в то, что говорит. Это повод задать больше вопросов на интересующую тему.

Этот пример, кстати, четче виден, когда идет собрание, то есть присутствует некоторое количество людей.

3. Еще один показательный пример – покашливание или изменение тембра голоса. Следует изучить его реакцию «до» ответа на важный вопрос – если человек разговаривал своим обычным голосом, но потом вдруг начал сбиваться, стоит выяснить причины.

Все эти наблюдения, кстати, можно эффективно использовать во время предпроектного анализа, когда приходится много общаться с заинтересованными сторонами. На мой взгляд, это универсальные навыки, вопрос в том, чтобы научиться их применять.

Дзен – это не религия и не наука. Но при подготовке к переговорам философия дзен помогает правильно определить цели и отношение к процессу, подобрать аргументы.

Правильная постановка цели позволяет сфокусироваться на том, чего вы хотите достичь. Представьте, что вы идете на важные переговоры. Чего вы от них ждете? Сформулируйте для себя ответ на вопрос: «Что должен сделать (буквально, какие действия и движения произвести) мой собеседник для того, чтобы я получил необходимый мне результат?» Пример: «Мой собеседник достанет ручку и подпишет контракт».

Окружающий мир не добрый и не злой, но мысль материальна, мир зеркалит наши установки. Что мы формируем у себя в голове, то и получаем.

Как вы думаете, что заставляет людей заниматься чем-то новым и тратить на это время и силы? Основной стимул – боль. Она возвращает нас к реальности, включает мотивацию, вынуждает совершать те или иные действия.

Вы идете на встречу, на переговоры, так как у вас что-то где-то болит. Термин «боль» часто используется в бизнес-литературе, но мне более симпатично другое слово – «потребность». Оно точнее отражает состояние переговорщиков.

С точки зрения дзена, есть два вида работы с потребностью:

• Поиск потребности – выяснение у собеседника, что ему необходимо, затем помощь в приобретении этого.

• Создание потребности – обычно это манипуляция.

Ваша задача – найти и понять потребность собеседника, показать ее или «потревожить ранку», предложить способ ее удовлетворения.

Приведу пример.

ЭТАП ПЕРВЫЙ – находим потребность.

Я: – Для чего создавался ваш сайт?

Клиент: – У конкурентов сайты есть, мы подумали и тоже решили сделать. Наняли фотографа, чтобы отснять зал ресторана.

Я: – Просто, «чтобы был»?

Клиент: – Нет, конечно, ждали новых посетителей.

Я: – Понятно. А поддержкой и продвижением занимались? Если да, то был ли эффект от этого?

Клиент: – Да, продвижением занимались, нанимали специалиста. Он ежемесячно присылал отчеты о посещаемости сайта, но реального притока посетителей не было.

ЭТАП ВТОРОЙ – «тревожим рану».

Я: – На сколько процентов вы рассчитывали увеличить прибыль с запуском сайта?

Клиент: – Мы увеличили площадь ресторана на 40 %, поэтому и прибыль планировали получить больше на эти же 40 %.

ЭТАП ТРЕТИЙ – показываем способ удовлетворения потребности.

Я: – Отлично! Смотрите, нам нужна пара дней на то, чтобы проанализировать сайт и его посещаемость, затем мы предложим улучшения. Хотя я уже сейчас вижу, что можно добавить сервис бронирования столиков и поместить номер телефона на видное место, а не прятать его в самом низу. Это даст возможность пользователям быстрее с вами связаться.

На любое ваше предложение вы можете получить три варианта ответа.

1. «Да» – самый нежелательный, так как чаще всего это лишь вежливое «нет». Быстро сказанное «да» на переговорах может использоваться как уловка для того, чтобы затем выторговать более выгодные условия.

2. «Может быть» – эта фраза выражает эмоции, но не является рациональным ответом. Она не дает никакой опоры, нужно дальше продолжать работать для получения конкретного ответа.

3. «Нет»[1] – показывает реальное положение дел. Говоря «нет», человек принимает на себя ответственность за это решение. Для оппонента это повод задуматься, почему ему только что отказали, и как с этим дальше работать.

Получается следующая схема разговора:

1. Сформулируйте цель разговора – тему встречи.

2. Договоритесь о терминах.

3. Определите свои экспертные зоны – области, в которых вы владеете информацией лучше оппонента.

Пример: «У меня есть опыт управления проектами и выстраивания процессов в командах. Я могу поговорить об этом, но вот в финансах разбираюсь хуже».

4. Не позволяйте собеседнику переключаться на другие темы.

5. Зафиксируйте итог разговора. Проверьте, согласен ли он с итогом.

6. Демонстрируйте внимание к собеседнику, показывайте, что его мнение для вас важно.

Доказательство строится на тезисе, аргументах и демонстрации.

Тезис – это наша ключевая идея. Перед тем как пойти на переговоры, спросите себя: «Какую мысль я хочу донести до собеседника?» Хороший тезис можно уместить в 3-5 слов.

Аргументы делятся на два типа:

• Сильные – это точно установленные факты, аксиомы, свидетельства очевидцев, документы, мнение авторитетов и экспертов, ссылки на законы.

• Слабые – это уловки, манипуляции, доводы личного характера, догадки и предположения, ссылки на неизвестные источники.

Демонстрация может быть трех видов:

• Дедукция – выстраивание доказательств от общего к частному. Изложите известные вам факты, постепенно отметая ненужное. Дедукция используется при продвижении информационной политики.

• Индукция – выстраивание доказательств от частного к общему.

Пример: вы заходите в помещение и видите воздушные шары, торт и стопку упаковынных подарков. Исходя из этого, выстраиваете умозаключение, что, скорее всего, у кого-то день рождения. Это заключение носит вероятностный характер. Индукция используется для удержания внимания аудитории.

• Доказательство по аналогии – используется тогда, когда нет сильных аргументов. В качестве примера приводится история, которая чем-то похожа на ситуацию вашего собеседника:

1. Нужно установить как можно больше сходных признаков у сравниваемых событий, явлений.

2. Надо стремиться к тому, чтобы эти признаки были специфическими, подходили только к ситуации вашего оппонента. Пример: «У них тоже два мальчика. Такие же рыжие, недавно пошли в школу».

3. Необходимо найти ключевой признак.