Регулировать субординацию на нужном уровне путём внедрения командных правил (это можно делать через тренинг, фасилитацию, планёрку, и, конечно же, через дальнейшее соблюдение этих правил). Для новых сотрудников о правилах взаимодействия частично говорим на собеседовании, формируя шаблон поведения. Причем правила эти озвучиваются не в контексте «ты должен их соблюдать», а «это создаст благоприятные условия для тебя и коллег».
Позволять высказываться, направлять и быть модератором особо острых дискуссий, не стоять в стороне. Рекомендуется для поддержания доверия все высказывания сотрудников, даже если они прозвучали некорректно, постараться не выносить за пределы вашего «круга доверия», отработать острые моменты, выводя на лояльность, направлять сотрудников по конструктивному пути. Иными словами, если у вас принято высказываться на «особых» планёрках по пятницам, то после неё сотрудники должны выходить в состоянии снятого негатива, а не заряженные на негатив.
Как развивать социальный интеллект для работы с сотрудниками?
Стоит учитывать тот факт, что социальный и эмоциональный интеллект хоть и два различимых направления, но в то же время связаны между собой, потому есть простые и понятные механизмы, позволяющие развивать оба вектора на практике взаимодействия с сотрудниками, и именно они помогут вам в проработке всех последующих качеств:
Обращайте внимание на мимику, жесты, положение тела в пространстве вашего собеседника. Анализируйте интенсивность проявлений и эмоциональную окрашенность в зависимости от ситуации. Да, придётся понаблюдать за своими сотрудниками в ситуациях комфорта, стресса, реакции на мотивационные мероприятия, в состоянии покоя. Пробуйте установить связь причины и следствия, почему сотрудник ведёт себя, например, часто нестабильно или наоборот, стабильно в своих проявлениях. Что вызывает эмоциональное оживление (позитивные \ негативные факторы) и как они проявляются в мимике, жестах, голосе, как это проявляется по отношению к коллегам и каких коллег при общении отдельный сотрудник как бы выделяет или игнорирует.
Развивайте вариативность мышления. При анализе не определяйте чётко: экспрессивные жесты равно агрессия или если сотрудник всегда вежлив с вами, значит, хорошо к вам относится. Продумайте минимум три причины реакции сотрудника и только после этого, находите «раздражители», которые спровоцировали проявление, возможно, это какая-то фраза, сказанная вами утром, наложившая отпечаток на ваше общение на протяжении всего дня. Возможно, дело в ведущем мотиваторе сотрудника, причём, неудовлетворённом. Если дело в вашем взаимодействии, то проанализируйте обстоятельства, в которых произошёл инцидент и свои причины, почему вы выбрали именно ту вербальную и невербальную форму передачи сообщения, вероятно, ваши эмоции тоже сыграли роль в коммуникации, и не было ли места предвзятому отношению, которое ваш коллега чувствует по отношению к себе.
Помните про важный мыслительный процесс – продумывать действия или план нахождения недостающих ресурсов в обстоятельствах дискомфорта? Так вот, подумайте, как вы можете повлиять на ситуацию, чтобы успокоить сотрудника, взбодрить или договориться о стратегии взаимодействия, чтобы нивелировать негативные проявления в будущем или поддерживать позитивные проявления. Если какое-то событие или что-то сказанное вами воодушевило его – анализируем точно так же, то есть, эти рекомендации работают как в минусах, так и в плюсах эмоций.
Научитесь слушать и слышать, уделять внимание более тесному взаимодействию с сотрудниками. Есть прекрасный инструмент – проведение индивидуальных или развивающих бесед, их формат может быть официальным, по алгоритму, а может быть неформальным, при этом всё равно придерживаясь какой-то структуры или намеченных вами важных моментов. При этом в обоих случаях старайтесь создавать доверительную атмосферу и удерживать её в процессе всего общения. То есть, задавайте вопросы и выслушивайте собеседника, уместно и нейтрально комментируйте высказывания, поддерживайте в моменты искренности или эмоциональных проявлений. Не осуждайте, если это присуще вашей натуре, вы можете быть против проявлений эмоций на публике или в принципе на работе, но не можете требовать этого от других, зато у вас есть возможность повлиять на эмоциональный комфорт сотрудника. Если вы хотите, чтобы человек вёл себя сдержаннее, то поговорите с ним о том, что ему может в этом помочь и что это ему даст полезного в будущем. Показывайте интерес в процессе беседы невербально: удерживайте зрительный контакт, кивайте – так вы тоже применяете технику активного слушания, уместно улыбайтесь, старайтесь не перебивать и выслушивать до конца, потому и рекомендуется закладывать на такие беседы от 30 минут до 1,5 часов.
Как применять инструменты гуманистической теории работы с группой?
Здесь важно учитывать, что инструменты данного подхода работают в коллективе сплочённом, внутри него информация передаётся достаточно быстро и легко поддерживается групповая динамика. Для того чтобы коллектив был работающим живым организмом, можно использовать такой инструментарий:
Активно использовать взаимодействие через социальные сети, мессенджеры, не только корпоративную почту. Иными словами, активно задействовать цифровой канал коммуникаций. Особенно важно использовать его при организации неформальных встреч, где размещаются фотографии с позитивными моментами. Всё это в духе Y и Z.
Своевременно информировать своих сотрудников о важных новостях, да и в целом стараться держать всех в одном информационном поле, при этом качественно преподносить информацию, особенно плохие новости (не рекомендуется трактовать задачи, к которым вы испытываете сопротивление через своё негативное к ней отношение, сохраняйте нейтралитет). Лучше используйте постановку задач через SMART, предварительно подготовив все возможные инструкции и ресурсы в помощь вашим сотрудникам с вашей стороны. Тот факт, что вы делитесь новостями с коллегами, подчёркивает их значимость и так важную для них партнёрскую позицию.
Мотивируйте сотрудников, озвучивая выгоду от поставленных задач не только в материальном плане, но и в плане ценности приобретения нового опыта для профессионального роста. Так вы покажете, что готовы развивать их и поддерживать, не бойтесь вырастить сотрудника и отдать его в другой отдел, например. Если страх есть, то он заметен и трактуется сотрудниками как ограничение их свободы и возможностей и может вызвать демотивацию или пассивную агрессию по отношению к вам. Горизонтальный карьерный рост и возможность развиваться, пробовать что-то новое – одни из важных моментов для представителей поколения Y и Z.
Чётко и умеренно распределяйте обязанности, выстраивайте взаимодействие внутри коллектива, оставляйте инструкции взаимодействия и выполнения задач в случае вашего отсутствия (например, на время отпуска), воспитывайте самостоятельность сотрудников и давайте им возможность самореализации через выполнение поставленных задач, расширяя их полномочия, если ещё и используете метод постепенного усложнения задач.
Ослабьте диктатуру в контроле, нависать над сотрудниками и задавать постоянно вопросы о статусе выполнения работ не рекомендуется. Если сомневаетесь в скорости и качестве работы, обозначьте строки при постановке цели чуть раньше задуманного, у вас так будет временной резерв на корректировки. При поручении задачи каждому передайте и простую, я подчеркиваю, простую и понятную форму отчетности с установленными сроками промежуточного контроля, и отслеживайте по мере поступления информации эффективность, попутно просматривая и факт плановых показателей, если нет другого способа отслеживать качество и скорость выполнения обязанностей. В этом плане проще всего тем, кто работает в специальных программах, где фиксируется факт выполнения задач и видны сами задачи.
Участие в жизни коллектива и работа на сплочение через проведение неформальных или формальных командообразующих мероприятий, помощь новым сотрудникам в установлении социальных связей в коллективе (особенно это касается представителей поколения Z, у них большие трудности с выстраиванием прочных взаимоотношений). Причём мы помогаем не только через стандартное знакомство с коллективом, вы до прихода нового сотрудника готовите действующий коллектив, предупреждаете коллег о том, что скоро прибудет новичок, коротко рассказываете о нём, обращаете внимание на поведение, как важно его принять, кто поведёт его на обед, кто проведёт экскурсию и так далее. То есть, вы работаете с распределением ролей заранее, а не по факту. Нет времени? У вас под рукой цифровые каналы коммуникации и навыки тайм менеджмента никто не отменял. Благодаря этому, новичок попадёт в подготовленный коллектив, чьей групповой динамикой и микроклиматом вам будет гораздо проще управлять.
