В 2012 году команда предвыборной кампании Обамы использовала этот метод почти для всех опций, что они запускали на своем веб-сайте. В одном случае команда пыталась оптимизировать страницу пожертвований. Члены команды испробовали множество вариантов, прежде чем решили попробовать добавить цитату президента на страницу. По сравнению со страницей без цитаты, эта страница принесла увеличение пожертвований на 11,6 %. Эта цифра может показаться не особо большой, но, учитывая сам объем, это простое изменение за все время кампании увеличило сумму пожертвований на миллионы долларов[9].

Такой подход к процессу оптимизации обусловлен двумя важными факторами. Во-первых, вам нужна техническая инфраструктура, чтобы осуществить эти тестирования, собрать результаты и быстро отправить их нужным адресатам. Более важным является второй фактор: отношение руководства. Менеджеры должны быть в состоянии признать, что у них нет всех ответов, и они должны быть готовы в правильных обстоятельствах представить свои идеи для тестирования на рынке. Этот новый менталитет менеджмента является лишь первым элементом из числа важных управленческих инноваций, которые необходимо внедрить, если компании хотят добиться успеха в цифровую эпоху.

Чтобы понять, что мы называем «возникающей ценностью», необходимо оглянуться назад и оценить характер товаров и услуг, появившихся благодаря технологиям.

В ранние дни компьютерной революции, когда на рынке появлялись первые персональные компьютеры, люди говорили об «убойном приложении» – приложении, которое было бы настолько полезным и убедительным, что стимулировало бы масштабную покупку этих машин. Можно утверждать, что программы для обработки электронных таблиц (сначала VisiCalc, а затем Lotus 1-2-3) были движущей силой большей части первых покупок ПК. Для других убойным приложением являлся текстовый редактор. Но в любом случае, использование этих программ было схожим: человек, сидя за компьютером, взаимодействует с программным обеспечением и генерирует большую производительность с помощью более эффективного инструмента.

Теперь подумайте об убойном приложении нашей эпохи. На секунду представьте себе компьютер без подключения к интернету. Или, что еще хуже, представьте себе смартфон, который постоянно находится в режиме полета. Без подключения наши устройства практически бесполезны – они теряют большую часть своей ценности. Это происходит потому, что все чаще наши гаджеты подключают нас к услугам и, что еще важнее, к другим людям в интернете. Мы используем Twitter и Facebook, чтобы делиться новостями и информацией. Для покупок мы используем Amazon. Мы используем Uber, чтобы вызвать такси, а Google Maps и Waze – для навигации и получения информации о дорожной обстановке, собранной другими пользователями системы, в режиме реального времени. Наши приложения больше не являются автономными программами, работающими на наших персональных компьютерах.

И дело не только в том, что пользователи занимаются чем-то новым, что связано с этими технологиями. Компании все чаще предоставляют свои основные услуги с помощью связанных технологий. К примеру, Simple Bank – это банк, который доступен только через программу, несмотря на то, что там есть реальные люди, работающие за кадром. Компания Weight Watchers (компания, разработавшая методики для снижения веса – ред.) пополняет свои традиционные каналы, позволяя клиентам связаться с тренером через приложение в смартфоне.

Проектирование и создание таких систем требует иного подхода к управлению. Когда вы начинаете подключать приложения к более крупным системам связи, вы начинаете сталкиваться со сложностями и, соответственно, иным уровнем неопределенности. Сложно предсказать, как группы людей будут использовать эти системы и, как следствие, какие части системы они посчитают ценными.

Рассмотрим явление хештега. Это вездесущее средство пометки контента и бесед в интернете, пришедшее от пользователей Twitter в 2007 году в качестве способа связывать беседы друг с другом. Эта функция не была запланирована или введена Twitter. Скорее, пользователи системы начали отмечать свои разговоры ключевыми словами, которые они отправляли с помощью ведущего (хеш) символа – «#». Этот метод стал популярным среди пользователей, поскольку они могли договориться о теге, а затем использовать обычную функцию поиска в Twitter, чтобы найти все твиты с этим тегом. Другими словами, это способствовало появлению ценности и распространенности. Только два года спустя, в 2009 году, Twitter отреагировал на это, добавив функцию, которая относилась конкретно к хештегам, в систему. Twitter автоматически вставил гиперссылки во все теги, и, кликая по этим ссылкам, теперь можно было возвратиться к результатам по этому тегу[10].Теперь Twitter превратил хештег в доходный продукт: вы можете заказывать рекламу, которая использует конкретные хештеги для целевых аудиторий.

История о хештегах – это пример того, как компания реагирует (хоть и с опозданием) на непредсказуемое поведение своих пользователей таким образом, что притягивает их и создает ценность. Когда мы можем понять то, что хотят пользователи, у нас появляется основа для создания сервиса, что создает ценность для бизнеса.

Но компании, которые не готовы отреагировать на непредсказуемое поведение пользователей, сталкиваются с большими проблемами. В уже упоминавшемся примере с BBC Digital Media Initiative управляющие технологическим процессом менеджеры жаловались, что одна из причин неудачи проекта заключалась в том, что пользователи постоянно меняют требования к системе. Это распространенная претензия в мире технологий: одни указывают на непостоянство пользователей, другие обвиняют технологов в том, что те не реагируют на изменения. Реальность более коварна. Хотя тщательное изучение и анализ потребностей пользователей являются важными и ценными атрибутами, этого не всегда достаточно. Зачастую требования не могут быть известны заранее, и, как только систему запускают, обнаруживаются новые потребности, создающие новые требования.

И снова эта неопределенность в работе. Как показывает история с хештегом, если компании открыты для неопределенности, они могут почерпнуть в непредсказуемое поведении пользователей новые идеи. Если они могут отреагировать соответствующим образом, это явление – непредсказуемое поведение – превращается в непредсказуемую ценность. С другой стороны, когда компании пытаются прогнозировать будущее и отвергают возникающую реальность, пробел между планами и реальностью, вероятно, приведет к разочарованию, задержке и провалу проекта.

Хотя адекватно реагировать непросто. От руководителей требуется принятие нового мышления и готовность корректировать планы в ответ на новую информацию. Это новое мышление включает в себя принятие постоянных изменений и неопределенности, поиск обратной связи с рынком и готовность рассматривать эту обратную связь как потенциал для создания новых ценностей. Иначе говоря, лидерам нужно сказать: «Я не знаю ответа. Давайте узнаем его вместе».

Для типичного лидера XX века фраза «я не знаю» была табуированной. Признание в неуверенности (самому себе или другим) воспринималось как признак слабости. Этот способ мышления остается распространенным во многих организациях и представляет особую проблему, когда дело касается поиска возникающей ценности в сложных адаптивных системах: систем с большим количеством компонентов, которые ведут себя и взаимодействуют таким образом, что прогнозирование становится невозможным. В нашем контексте это системы, в которых невозможно точно предсказать, как люди будут с ними взаимодействовать и какие функции они будут использовать.

В статье в Harvard Business Review Дэвида Сноудена и Мэри И. Бун описывается, чем эти системы отличаются от механических систем индустриальной эпохи: