Если вы близки с миром цифровых технологий, вы поймете, что тот вопрос был чем-то вроде импульса, переросшего в agile-движение (agile – англ. Гибкий, сообразительный. Используется в контексте гибкой методики разработки – перев.). Раз уж произошло своего рода восстание контркультуры, agile теперь является мейнстримом и имеет все шансы стать самой главной моделью процесса для разработки программного обеспечения.
Agile охватывает все виды изменений, но в своей основе использует два метода. Во-первых, это разбивка работы на небольшие части, а во-вторых, использование непрерывной обратной связи с рынком для улучшения результатов. То есть, в отличие от конвейерного производства, где покупатель не видит автомобиль, пока товар полностью не пройдет через сборочную линию, в agile-процессе создается небольшая единица программного обеспечения и представляется пользователю, затем происходит обратная связь, и на основе этой связи команда решает, какие следующие шаги предпринять. Возможно, команда продолжит действовать по установленному плану. Или же она скорректирует свои приоритеты. А может, придумает что-то новое. Возможность создавать непрерывный цикл обратной связи – это самое главное, что мы получаем, когда наша экономика переходит от производства товаров долговременного пользования к производству продуктов и услуг, созданных на основе программного обеспечения. Этот цикл обратной связи позволяет нам внедрить обучение в ежедневный рабочий ритм.
Последствия этих изменений являются серьезными. Теперь команды работают не только по заданному плану. Вместо этого они используют цикл обратной связи. Они не могут обещать, что создадут Модель-Т в какое-то определенное время. Напротив, они решают, что именно создавать, поскольку находятся в процессе самого создания.
Почувствовать и отреагировать
Если вы посмотрите на методы, которые за последние двадцать пять лет получили развитие в области программного обеспечения, то убедитесь, что многие из наиболее распространенных идей разделяют agile – концепцию непрерывной обратной связи – непрерывного разговора с рынком. Этих принципов придерживаются и дизайнеры, рассматривающие идеи ориентированных на пользователя моделей, и приверженцы направлений дизайн-мышления и так называемого бережливого дизайна (направление lean-UX-дизайна, от англ. lean – «тощий», т. е. бережливый, экономный, минималистский – ред.), а также предприниматели, такие как Эрик Рис и Стив Бланк, которые сформулировали концепцию бережливого (англ. lean) стартапа и привнесли тестирование идей на потенциальных потребителях, и технологи, которые предложили бережливые и agile-методы, а также методы DevOps.
Более того, мы видели, как эти новые методы привлечения рынка к диалогу способствовали появлению новых подходов лидерства. Авторы данной книги много лет работали в технологической индустрии. Мы участвовали в развитии этих методов, и мы рады вам о них рассказать. Мы видели, как целая индустрия и вся совокупность знаний начинают накапливать способы работы, которые создают возможность двустороннего разговора с рынком, и мы рады поделиться тем, что узнали. Как вы увидите, мы считаем, что эти методы применимы далеко за границами сферы технологий.
Мы назвали эту книгу «Почувствовать и отреагировать» потому, что считаем, что эта фраза описывает основной механизм цикла обратной связи. В основе подхода «почувствовать и отреагировать» лежат следующие пять ключевых принципов.
Создайте двусторонний диалог. Цифровые технологии дали нам возможность вести двусторонний разговор с нашим рынком и нашими покупателями. Чего хочет рынок? Под рынком мы подразумеваем людей. (Когда мы говорим о том, чтобы быть ориентированным на клиента, мы имеем в виду именно это). Понимание невысказанных и неудовлетворенных нужд людей, пользующихся нашими товарами, услугами и технологиями, является ключом к раскрытию ценности. В этой возможности заключается путь к успеху в цифровой эпохе: нам не нужно прогнозировать, что будет работать. Вместо этого мы можем слушать, делать достоверные предположения, получать обратную связь практически в режиме реального времени и вносить корректировки.
Сосредоточьтесь на целях. В цифровую эпоху сложно, а иногда невозможно предсказать, какие характеристики продукта будут востребованы на рынке. Тем не менее мы часто планируем выход наших продуктов и управляем нашими бизнес-циклами так, будто точно знаем, как они себя покажут в работе. По сути, мы пытаемся управлять конечным результатом, а именно тем, что мы собираемся сделать. Вместо этого нам необходимо сконцентрироваться на целях: руководство должно заявить о бизнес-решениях, к которым они хотели бы прийти, а затем набрать команды, чтобы понять, как эти цели можно реализовать. Это означает, что нам придется создать условия, в которых команды смогут опробовать различные подходы, экспериментировать, обучаться и узнавать, что именно работает, методом проб и ошибок.
Ориентируйтесь на непрерывные изменения и процессы. Современные цифровые методы разработки позволяют командам постоянно вносить небольшие изменения в соответствии с подходом «почувствовать и отреагировать». Этот метод изменяет способ нашего планирования, поскольку мы постоянно учимся и корректируем планы по мере их продвижения вперед. А это влияет на то, как мы составляем наш бюджет, поскольку мы уже не можем брать на себя обязательства на год вперед, реагируя на что-то новое каждый день. Более того, изменяется способ торговли, продаж и… многое другое. Нам необходимо уйти от идеологии массового производства большими партиями и придерживаться концепции постоянных мелкооптовых процессов.
Создайте атмосферу сотрудничества. Все значимые цифровые успехи были достигнуты в результате сотрудничества между создателем продукта и аудиторией. Между разработчиками и пользователями. Между дизайнерами и заказчиками. Вам необходимо влиться в атмосферу сотрудничества, чтобы преодолевать преграды на вашем пути. Это означает, что следует очень серьезно подойти к организации команд, подразделений, программ и инициатив.
Создайте культуру обучения. Подход «почувствовать и отреагировать» означает принять способ работы, который заключается в непрерывном обучении, а также характеризуется значительными модуляциями процесса и организационных структур. Потребность в постоянных изменениях, в свою очередь, означает, что мы должны создать культуру обучения, и это требует открытости, терпения и разрешения на неудачу. Она подразумевает сотрудничество, готовность признать, что мы действительно не знаем ответа, но имеем желание найти его. И, наконец, это означает принятие изменений как идеи о том, что программное обеспечение является непрерывной, изменяемой средой.
Для чего эта книга?
Культура управления, которая сформировалась в технологическом мире, может многое предложить более широкому сообществу бизнес-лидеров. Эта тактика позволяет организациям участвовать в двустороннем разговоре с рынком и извлекать из этого разговора выгоду.
Группы разработчиков в технологических компаниях, как правило, работают в непрерывном ритме создания точечных обновлений продуктов для понимания того, как функционирует продукт, а также постоянно реагируют на корректировки. Некоторые из этих корректировок принимают форму нового программного обеспечения, но не всегда. Иногда корректировки касаются бизнес-правил, или ценообразования, или маркетингового языка, политики поддержки, или любой из многих других переменных, которые составляют суть успешного бизнеса. Однако, вне зависимости от характера корректировки, команды сосредотачиваются на достижении результатов, избегая подробных планов-графиков, руководствуясь непрерывным разговором с рынком.
Мы изложили эти новые принципы в нашей первой книге «Lean UX», в которой описывается система работы, основанная на небольших командах, которые оперативно и непрерывно создают выгодные предложения. Хотя книга написана для технологической аудитории и предлагает современную модель организации работы в сфере цифровых технологий, рассматриваемые подходы применимы во всех областях. Команды, использующие новую модель, являются сегодня движущей силой бизнеса.
